Зачем банку, чтобы выжить, становиться не банком?

18.07.2012 06:19

Если бы Центробанка не было, его надо было бы придумать. Своей политикой контроля ставок по депозитам, повышения норм резервирования, ограничения процентов по потребительским кредитам он не «закручивает гайки» и никого не душит. Все, что он делает, это намекает на то, что пора бы банкирам развиваться дальше, и это очень положительно сказывается на банковском секторе.

Если посмотреть на розничный банковский бизнес, то увидим, что его качественная эволюция остановилась года четыре назад. Развитие шло, пока рынок только становился, оттачивал оценку рисков. А сейчас все делают одно и то же: кредиты-кредиты-кредиты, депозиты, конкуренция ставками, маркетинговыми бюджетами и географией присутствия.

Поэтому, снижая доходность банковского бизнеса, сконцентрированного только на товаре, Центробанк стимулирует банкиров работать на дальнейшее развитие.

Чтобы уровень дохода банков оставался прежним, нужно менять саму природу бизнеса. Если сейчас превалирует процентный и не процентный транзакционный доход, то сейчас необходим абсолютно новый тип дохода — не процентный не транзакционный. Появиться он может, только если банк будет продавать клиенту не продукты, а отношения. Отношения и возможность управлять ими позволяют создать экосистему вокруг клиента. Необходимо владеть отношениями с клиентами, а не продуктами.

Компания Apple выстраивает вокруг клиента замкнутую экосистему — у нее самые высокие цены, прибыль и лояльность клиентов. При этом, по оценке ряда исследователей, цена смены этой экосистемы для клиента составляет приблизительно $5000. Вам продают определенную логику потребления контента, удобство его использования, хранения и распределения, а далее с каждым новым устройством вы все больше возводите сами вокруг себя ров против перехода в другую систему.

Ресторанный холдинг Ginza Project владеет отношениями со своей целевой аудиторией — средним классом с доходом выше среднего в Москве и Санкт-Петербурге. У них есть узнаваемый и пользующийся доверием потребителей зонтичный бренд, отработаны технологии и поставщики, система подбора и обучения персонала, клиентская база и технологии, позволяющие быстро найти подход к потребителю с помощью рекламы. Владея отношениями, они не тратят денег на развитие (основные инвестиции в проекты привлекаются от частных инвесторов), все больше и больше выстраивают экосистему вокруг потребителей уже не только из ресторанов и кафе, но и из консьерж-сервиса, турагентства, бани и т. д. Те же, кто занимается не отношениями, а продуктом (в ресторанном бизнесе это, соответственно, кухня и меню, конкретное место, и т. д.), имеет меньшую прибыль и плохо масштабируется в развитии.

Компания Starbucks в Америке построила огромный бизнес в виде финансовых мобильных приложений для клиентов своих кофеен. «Я думаю, что компании больше не могут игнорировать происходящий сейсмический сдвиг. За время существования нашего приложения было совершено более 2 миллионов транзакций еженедельно и не менее 11 миллионов покупок. Это напрямую указывает на смену парадигмы — Starbucks становится технологической компанией!» — говорит Говард Шульц в одном из интервью.

Nespresso начиналась как проект b2b («бизнес — бизнес») по поставке кофе-машин в офисы, рестораны и гостиницы и в какой-то момент оказалась на грани банкротства. Переориентировавшись на рынок b2c («бизнес — потребитель») и построив замкнутую экосистему вокруг своих клиентов (уникальные кофе-машины, капсулы, демонстрационные залы и т. д.) и отношений с ними, она не только стала прибыльной, но и получила высочайшую лояльность клиентов в своем секторе при высочайших ценах и марже.

Есть и обратные примеры, когда компании-лидеры не захотели переходить от продукта к отношениям и не заметили технологические инновации вокруг. Классический пример — Kodak, которая не поверила в цифровые технологии, работала по старинке и обанкротилась.

Банковскому сектору необходимо срочно думать насчет своей «фишки». Сейчас банки проходят точку смены бизнес-модели, которая необходима для дальнейшего развития. Примеры такого перехода в других секторах — лидер в области аренды квартир во время путешествий airbnb начинался как сервис по сдаче в аренду матрасов и мебели, а один из лидеров электронной коммерции fab.com — как гей-сообщество и т. д.

В области обслуживания малого и среднего бизнеса банкам есть много чему поучиться у так называемых коворкинговых центров: там есть общее пространство, где люди могут работать, при этом оставаясь абсолютно независимыми. Сам по себе формат коворкингов был революцией в области аренды офисных помещений, а если его объединить с банковским обслуживанием в виде специальных тарифных планов — это абсолютно новый и уникальный продукт с высочайшей прибылью.

В датском SNS Bank в отделениях можно купить не только собственные продукты банка, но и его партнеров (и это далеко не типовые партнерства со страховыми компаниями!). Внедренная на уровне обслуживания система персонального финансового планирования как ядра построения отношений с клиентом позволяет не только узнать его текущие потребности в банковских продуктах, но и построить его путь развития в целом, продавая ему множество смежных продуктов и услуг в будущем.

В испанском банке BBVA сейчас тестируются умные банкоматы и сенсорные-панели, где можно выбирать и покупать любые товары партнеров банка, и, если нужно, сразу получать кредит.

Примером нестандартного подхода к финансам в России может служить запуск проекта LifePAD — это бесплатный планшет с предустановленным комплексом финансовых приложений. Проект основан на том же принципе, на котором зарабатывают на устройствах Apple сотовые операторы за рубежом: они субсидируют сами устройства (вплоть до цены в $1), зарабатывая на росте рынка потребления мобильного трафика.

Основной проблемой для банков при переходе от продуктов к отношениям будет персонал. Технологии поменять достаточно легко, а вот найти думающих, квалифицированных, вдохновленных, амбициозных, позитивных сотрудников, которые бы общались на необходимом уровне с клиентами, делегировать им принятие решений, вдохнуть в них предпринимательский дух — на это уходят годы, миллионы долларов инвестиций, и, самое главное, для этого нужна сильная политическая воля и выдержка в ожидании ментальных изменений.

Сергей ЛЕОНТЬЕВ

Автор — президент Финансовой группы «Лайф»