Рубен Варданян: «Вахта — это страшно»

10.08.2011 05:23

Почему российским предпринимателям хорошо удаются разовые финансовые схемы, но не создание системного глобального бизнеса

Рубен Варданян 20 лет возглавлял «Тройку диалог», но в прошлом году этот бренд ушел в историю. Меньше чем через год Варданян покинет инвестиционный бизнес. В интервью «Ведомостям» он рассказал, что дало бывшей «Тройке» партнерство со Сбербанком, о своих личных инвестициях и планах изменить подход к благотворительности в стране.

— Прошел год работы со Сбербанком. Что вам понравилось, а что нет?

— Для нас это был очень удачный год по многим причинам — и внешним, и внутренним: бизнес рос, появлялись новые возможности, эмоции, связанные с интеграцией, улеглись.

Все минусы, без которых, конечно же, не обходится, были настолько незначительны по сравнению с теми плюсами, которые мы получили, что это может прозвучать как хвалебная песнь. Я бы разделил две темы: бывшую «Тройку» и ситуацию в индустрии. Инвестиционная индустрия сейчас находится на изломе. 2012 год был непростым с точки зрения внешних факторов, работы на рынке в целом и на рынке акций в особенности: объемы торгов сильно упали, количество IPO было минимальным. Бизнес по управлению активами тоже практически не видел притока новых денег. Все инвестиционные дома испытывали достаточно серьезные проблемы. И на этом фоне у нас каждый квартал бизнес рос как снежный ком. Когда ты работаешь в индустрии, переживающей не лучшие времена, но при этом результаты твоей компании улучшаются лавинообразно, то какими бы ни были минусы, они становятся незначительными на фоне плюсов.

Конечно, оглядываясь на год назад, можно сказать, что полную интеграцию бизнеса Сбербанка и «Тройки диалог» надо было проводить еще быстрее и жестче. Однако такую скорость принятия управленческих решений и готовность к изменениям в целом, какие были бы нам нужны, наверное, невозможно развить в такой огромной организации, как Сбербанк. В то же время за год в нем многое произошло: помимо «Тройки» Сбербанк купил Volksbank International, DenizBank, платежную систему «Яндекс. Деньги», а также приобрел долю в совместном банке с французской группой Cetelem. Трансформация российского банка в международную группу, в которую входит огромное количество компаний, — это очень серьезное изменение ментальности: теперь центральный аппарат контролирует не только территорию России, но и бизнес в других странах, где представлены компании группы «Сбербанк». Появление в составе этой группы «Тройки» стимулировало серьезные изменения.

Еще одна особенность состоит в том, что Sberbank CIB — не дочерняя компания Сбербанка и не часть его центрального аппарата, а некое новое подразделение, объединившее сотрудников центрального аппарата и бывшей «Тройки». Понимание этого внутри банка потребовало времени и усилий. Многие поддерживающие подразделения прежней «Тройки» еще не почувствовали, что теперь они — часть Сбербанка. Как человек, который провел много слияний и поглощений, могу сказать: первый год всегда уходит на то, чтобы присмотреться друг к другу, а кардинальные изменения начинаются только на второй.

Должен признать, что мы затянули с обсуждением процесса интеграции и стратегии дальнейшего развития блока управления благосостоянием. Это направление в рамках группы «Сбербанк» не самое большое, но группе еще предстоит с ним определиться — сюда, помимо собственно управления благосостоянием, входят и паевые фонды, и венчурные инвестиции, и управление пенсионными накоплениями, и страхование жизни.

Итак, в январе 2012 г. мы закрыли сделку по покупке «Тройки» Сбербанком, а уже в июле того же года объявили о создании Sberbank CIB. За полгода мы сформировали концепцию этого блока, объединили дески. При этом у нас не было типичных для интеграции двух разных компаний конфликтных историй, когда люди уходят, хлопая дверью. Если кто-то из тройкинцев или сберовцев и уходил, то это было связано либо с выбором дальнейшего жизненного пути (например, со сменой индустрии), либо с нежеланием работать внутри большой структуры. Так, переход команды Андрея Звездочкина в «Атон» был связан с его желанием строить собственную сеть продаж, что было невозможно в ситуации, когда у Сбербанка уже есть 18 000 отделений по всей России. Отъезд в Женеву [в Julius Baer сейлз-партнера] Алексея Долгих — это выбор, в какой стране жить и на каком рынке работать. Андрей Голиков, проработавший 15 лет в Сбербанке, решил сделать перерыв в работе. Вообще, успешность интеграции, на мой взгляд, определяется по тому, какое количество людей ушло к конкурентам на сопоставимые позиции. На сегодняшний день такие случаи единичны, а из топ-менеджеров бывшей «Тройки» никто к конкурентам не ушел. Второй критерий — сколько людей удалось привлечь с рынка и пришлось ли при этом повысить их в должности или увеличить компенсацию. Мы привлекли большое количество специалистов с рынка, в том числе из крупных международных инвестиционных домов. Они приходили к нам, потому что верили в идею и понимали, что здесь огромный трансформирующийся институт, потенциал роста, меняющаяся корпоративная культура и при этом достойная компенсация при выполнении поставленных задач.

Поэтому, завершая ответ на ваш вопрос, что понравилось в работе со Сбербанком, а что нет, скажу: Сбербанк — это другой мир, другая культура. Не лучше и не хуже. Можно ли сравнить яблоко и ананас? И то и другое — вкусные фрукты, но при этом совершенно разные вещи. В «Тройке» была культура партнерства, которая проявлялась в принятии решений и механизмах взаимодействия. В группе «Сбербанк» — вертикально организованная система большого института, в котором работают более 280 000 человек. Но эти две модели разные, их нельзя сравнивать.

Регулирование должно стать жестче

— Вам какая модель ближе?

— Смотря для чего и когда.

— Для работы.

— Как инвестиционный банкир я убежден, что модель Сбербанка больше соответствует сегодняшней ситуации. В условиях того, что происходит в мировой индустрии, размер имеет значение. К сожалению или к счастью, универсальный банк победил специализированный инвестиционный бутик. В условиях кризиса и неопределенности клиент хочет быть уверенным, что сможет получить больше продуктов и сервиса в одном месте и государство, случись что, окажет поддержку.

— Появятся ли в России еще когда-нибудь частные инвестиционные банки? Сейчас это звучит утопично — весь рынок подгребли под себя госбанки и крупные корпорации.

— Мы с вами сейчас разговариваем как американцы с китайцами — у них разные временные горизонты. (Смеется.) Меня часто спрашивают про «Сколково»: когда бизнес-школа станет успешной? А я отвечаю: через 25 лет увидим, потому что у бизнес-школ длительный срок становления. Так и здесь. У финансовой индустрии долгая история, и инвестбанки существовали не всегда и не везде. Например, в континентальной Европе их нет. Мы живем в смешанной англосаксонско-континентальной модели, где все перемешалось. Есть ли место бутикам в финансовой индустрии? Однозначно есть. Будут ли они снова играть существенную роль? Убежден, что будут. Будут ли это инвестиционные банки, или брокерские фирмы, или какие-то институты, специализирующиеся на определенных продуктах, — я не знаю, это будут уже новые реалии. Регулирование во всем мире меняется, регуляторы начинают давить. Они могут снова начать давить на отсечение: вы слышали, что в Великобритании регулятор будет требовать от банков, нарушающих правила, отделять банковский бизнес от инвестиционного? В конечном итоге эти два бизнеса будут снова существовать отдельно друг от друга. Думаю, на 10-20-летнем горизонте это возможно. Все процессы проходят волнообразно. В 1970-1980-х гг. для американских инвестбанков и брокерских компаний наступил полный штиль. Казалось, что индустрия доживает последние дни, пока Salomon Brothers не придумали производные ипотечные инструменты. Такие периоды бывают довольно часто, мы просто не очень хорошо знаем историю фондовых рынков.

— Интеграция «Тройки» со Сбербанком произошла в момент резкого ужесточения надзора за банками. Это может сказаться и на инвестиционном бизнесе «Сбера»?

— Начну издалека. Понимаете, в России нет такого юридического термина, как инвестиционный банк. Согласно российскому законодательству банки — это организации, имеющие банковскую лицензию. Поэтому принятую во всем мире инвестиционно-банковскую терминологию мы используем в понятийном плане. По факту же все так называемые инвестиционные банки в России были брокерскими компаниями, деятельность которых регулировалась ФСФР. Одна из причин дискуссии, нужен ли мегарегулятор, в том, что ФСФР, скажем прямо, пока не удалось до конца выстроить эффективную систему регулирования и создать полноценную брокерскую индустрию. Кризис 2008 г. показал, что государство не готово помогать этой части финансовой индустрии и не считает ее чем-то важным.

— Потому-то эта индустрия и стала частью государства?

— Ну почему же? Номос-банк и «Открытие» слились без участия государства. Просто происходит универсализация. Возвращаясь к регулированию, повторюсь, что оно должно стать жестче. Это окажет воздействие на инвестиционно-банковский бизнес. Какие-то направления бизнеса будет вести сложнее или дороже для клиентов. Эти изменения будут происходить независимо от того, участвует ли в слиянии госбанк. Появится больше жесткости и в том, что касается офшорного бизнеса, — это очень важно для России. Раньше, обсуждая финансовые результаты тех или иных компаний, всегда нужно было принимать во внимание, что какая-то часть их бизнеса находится в России, а какая-то — за ее пределами. То есть это опять же было на понятийном уровне.

— Сейчас это стало яснее?

— Думаю, сейчас мы идем к более прозрачной, более контролируемой системе. И это хорошо для инвесторов, для клиентов. Мы же сервисная индустрия и должны быть понятны клиенту. Сложные инструменты, оторванные от реальной экономики и непонятные инвесторам, как это было на Западе, не идут во благо экономике в долгосрочной перспективе.

Доступ к неограниченным возможностям

— Расскажите, из чего сейчас складывается ваш бизнес.

— Последние четыре года мы все живем с ощущением, что вот-вот снова нагрянет кризис. Конечно, в такое время люди боятся покупать акции. Они вкладываются в золото или в инструменты с фиксированной доходностью или просто кладут деньги на депозит. Какова была модель Сбербанка? Это огромный финансовый институт, работающий с населением, которое несет деньги на депозиты, и корпорациями, которые берут кредиты. Но есть и другие инструменты: свопы, хеджирование рисков, структурные продукты и проч. — т. е. все то, что необходимо компаниям помимо кредитных продуктов. Раньше все это предлагалось другими игроками. Мы же добавили Сбербанку то, чего у него не было, и в этом проявился эффект синергии. Произошло перераспределение той части прибыли, которую прежде получали западные банки, проводя операции для компаний, получивших кредит в Сбербанке. Поэтому основной наш доход сегодня связан с операциями с долговыми бумагами, валютами и сырьевыми товарами (Fixed Income, Currency and Commodities — FICC), а также со структурными продуктами.

Размещений акций в прошлом году было меньше, чем хотелось бы. На этом фоне SPO Сбербанка стало ярким, хорошим исключением, так же как и несколько других крупных сделок, например IPO «Мегафона», вторичное размещение Globaltrans или приобретение «Фосагро» акций «Апатита».

— Основная часть дохода — это сколько: 30%, 50%, 70%?

— 60—70% приходится на FICC, и 10—15% — на акции. Это естественная ситуация в нынешних условиях, во всем присутствует цикличность. Например, в 2005—2007 гг. на людей, торгующих облигациями, смотрели с пренебрежением — мол, ну чем они там занимаются, ловят какие-то «пипсы». Еще весной 2008 г. инструменты FICC вызывали смех или сожаление у трейдеров, которые зарабатывали огромные деньги на акциях.

Бизнес-подразделения бывшей «Тройки» сейчас тесно взаимодействуют с департаментом по работе с крупнейшими клиентами Сбербанка, который предоставляет услуги примерно 4000 клиентов с годовым оборотом $500 млн и выше, и через ДКК устанавливают отношения с крупнейшими российскими корпорациями и финансовыми институтами. Для нас это, по сути, доступ к неограниченным возможностям бизнеса.

— Какая часть корпоративных клиентов Сбербанка, которые приходят как заемщики, становится клиентами инвестиционного подразделения?

— Небольшая, менее 10%. Сейчас таких клиентов несколько сотен, а всего их у ДКК около 4000. Так что потенциал роста огромен.

— Вы сказали, что все основные изменения будут на второй год. Вы уже понимаете, что будете делать — какие подразделения закроете и наоборот?

— Ни одно подразделение не будет закрыто — в этом нет необходимости. Более того, мы считаем, что у нас есть возможности для расширения в плане услуг, продуктов, бизнес-направлений и географии. Другое дело, что нужно довести интеграцию до конца: помимо бизнеса есть еще и поддерживающие подразделения. Кроме того, нужно завершить интеграцию в рамках Sberbank CIB в плане работы с крупнейшими клиентами, т. е. полностью интегрировать клиентских менеджеров и кредитующие подразделения, команды, оказывающие услуги Investment Banking и Global Markets, предлагающие структурные продукты и аналитику. Нужно довести до конца работу по управлению активами и Private Banking, а также по розничному бизнесу — это несколько тысяч человек, которые раньше занимались продажами продуктов GM в региональных отделениях Сбербанка, а теперь перешли в Global Markets. Помимо этого мы видим возможности для взаимодействия с подразделением Global Markets в DenizBank. Очевидно, что из развивающихся рынков Европы самые интересные — это Россия, Турция и Польша. Мы занимаем лидирующие позиции в двух из этих трех стран.

— Есть конкретные планы? Например, открытие новых офисов в Турции и Польше.

— В Польше — пока нет, Сбербанку необходимо переварить то, что уже было куплено. В Турции у нас уже есть DenizBank, и, как я уже сказал, мы будем рассматривать возможности максимальной синергии с ним в плане операций на рынках капитала. Вообще, Sberbank CIB не имеет географической привязки, мы — надтерриториальное подразделение, работающее на международных рынках: в Лондоне, Нью-Йорке, Стамбуле, Киеве, Никосии и т. д. Мы везде осуществляем свою деятельность, опираясь на те структуры, которые имеются у Сбербанка или бывшей «Тройки». Например, в Лондоне и Нью-Йорке бизнес выстраивается на базе тройкинской платформы.

— Во второй части сделки по продаже «Тройки» сумма зависит от финансового результата, в который большую лепту вносит Сбербанк — своим балансом, именем и т. д. Как все это выделяется?

— Мы изначально договаривались, что не вся прибыль направляется на расчеты по сделке: только 50% идет на операционный бонус, а остальное — Сбербанку. Так что чем больше мы вместе зарабатываем, тем больше все мы выигрываем. За 2012 г. Сбербанк уже получил с нашей помощью больше прибыли, чем за нас заплатил.

— Без вас он бы этой прибыли не получил?

— Нет, он получил бы то, что зарабатывал органически. Но и мы без Сбербанка не смогли бы получить такую прибыль. У Сбербанка было три сценария: ничего не менять и расти медленными темпами, нанять новую команду и таким образом попытаться ускорить рост или купить «Тройку» и сразу получить возможности для быстрого роста. Разница между той прибылью, которую Сбербанк получал бы при органическом росте, и тем, что получилось в конечном итоге, и есть эффект от нашего прихода.

— То есть это не выделяется?

— Нет, учитывается. Сбербанк купил за $1 млрд компанию с капиталом $872 млн — это исключительно кэш и ликвидные активы, потому что активы «Камаза» и «АвтоВАЗа» я выкупил, чтобы не заниматься их переоценкой и не создавать дополнительных сложностей. А со вторым платежом получается, что чем больше Сбербанк выплатит нам, тем больше он заработает. Так что противоречия тут нет. Специфика данной сделки и эффект синергии как раз и заключаются в том, что мы реализовали принцип win-win, когда в выигрыше остаются все.

— На баланс какой компании вы вывели пакеты акций «АвтоВАЗа» и «Камаза»?

— Как я уже сказал, я выкупил их, отдав за них те деньги, которые должен был получить от сделки со Сбербанком. Эти активы остались на балансе партнерства бывшей «Тройки», в котором я был главным партнером.

— Сколько в нем было людей?

— На момент сделки со Сбербанком — 123 человека.

— Они тоже не получили денег?

— Все получили, кроме меня. Это было сделано для упрощения ситуации.

Я не управляю своим портфелем

— Если отвлечься на ваши личные активы: правда ли, что вы владелец здания, в котором мы сейчас сидим («Романов двор»)?

— Частично — да.

— А кто еще им владеет?

— Фонд прямых инвестиций Romanov Property Holdings Fund, созданный совместно с RD Group, председателем совета директоров которой является Гагик Адибекян. Фонд владеет еще несколькими объектами в Москве.

— Расскажите, чем еще вы владеете?

— Я один из владельцев — напрямую и через фонды — многих активов: например, в крупнейшем банке Армении. Мне принадлежат доли в нескольких компаниях в Германии, на Украине, в США… Инвестиционный фокус достаточно широк — от интернета и природных ресурсов до альтернативной энергетики.

— Альтернативной энергетикой вы занимаетесь в Европе?

— Нет, в Америке. Я имею в виду компанию Joule Unlimited, пионера в области производства жидкого топлива из солнечной энергии. The Wall Street Journal признала ее лучшей биотехнологической компанией 2011 г. Я член ее совета директоров. У меня также есть интересные инвестиции в сегменте e-commerce — в компанию, которая занимается электронной торговлей модной одеждой в Бразилии, Индонезии, в странах Африки и в России. Я нигде не являюсь контрольным владельцем, мне принадлежат миноритарные пакеты. Вообще, должен сказать, что моя жизненная философия — это партнерство, и на этом принципе основаны все мои проекты.

— А акции Сбербанка у вас есть?

— Есть.

— Большой пакет?

— Нет. Причем куплен он был задолго до приобретения «Тройки» Сбербанком.

— Собираетесь увеличивать?

— Я не управляю своим портфелем — решения принимает инвестиционный управляющий.

— А почему такая схема?

— Нет времени. Это иллюзия, что я сижу на деске и смотрю котировки. К тому же, если бы я сам управлял своим портфелем, это могло бы вызвать конфликт интересов.

— Но управляющий наверняка звонит вам и говорит: «Ну что, продавать?»

— Не звонит. Это бы меня отвлекало.

— Какой ориентир доходности вы ему поставили?

— (Смеется.) Ну, он старается. Выходит где-то 20—25% годовых, но не всегда.

— Это очень хорошо, на нашем-то рынке.

— Я уже давно работаю не только в России, но и на Украине, и в Казахстане, и в Армении, и за пределами СНГ.

Везде связь между людьми

— Ваши вложения по всему миру — это интерес, диверсификация или что-то еще?

— Сейчас объясню. Если оставить в стороне Sberbank CIB, то моя деятельность сконцентрирована в следующих областях. Есть проекты, на которых я зарабатываю: через вложения в фонды недвижимости или прямых инвестиций на Украине, в Армении, России, Германии, США, Индонезии. Есть еще несколько компаний, где я не являюсь акционером, но которые мне интересны, — «Новатэк», «Росгосстрах», «Сибур» и др. В их развитии я принимаю довольно активное участие, входя в советы директоров. Помимо этого есть небольшой, но достаточно важный бизнес, который я еще в 2002 г. отделил от «Тройки диалог», — multi-family office, т. е. управление благосостоянием нескольких семей. Есть и другие направления — Московская школа управления «Сколково» и проекты, связанные с ней: фонд венчурных инвестиций «Сколково-Нанотех», в ближайшее время планирую в рамках «Сколково» создать исследовательский центр, который бы занимался вопросами филантропии и передачи наследия первого поколения богатых людей в России, а также разработкой идеи создания индустрии благотворительности для среднего класса.

Если посмотреть на мои благотворительные проекты, то все они имеют мультипликативный эффект. Вы, наверное, слышали о нашей канатной дороге в Армении (самая длинная пассажирская канатная дорога в мире, ведущая к Татевскому монастырю. — «Ведомости»). Деревни, расположенные рядом с Татевским монастырем, раньше были практически отрезаны от мира. Благодаря канатной дороге удалось восстановить связь и наладить постоянный туристический поток, в ближайшем городе открылись новые гостиницы, появились рабочие места. В результате проект вышел на самоокупаемость с точки зрения операционных расходов. Проекты, подобные канатной дороге «Крылья Татева» или «Сколково», рассчитаны на 20—25 лет и реализуются совместно с большим количеством партнеров.

Помимо «Сколково» есть и другие образовательные, просветительские и исследовательские проекты: я вхожу в международные консультативные советы трех бизнес-школ в Японии, Китае и Бразилии, курирую Институт исследований развивающихся рынков — совместный проект «Сколково» и компании «Эрнст энд Янг» — и являюсь председателем редакционного комитета BRICS Business Magazine.

Все мои проекты направлены на налаживание связей. Это именно то, что я умею лучше всего — объединять большое количество талантливых и очень разных людей и создавать то, что имеет ценность и приносит пользу окружающим. Например, в рамках проекта «Крылья Татева» объединились 120 человек 18 национальностей и разных вероисповеданий. И мы провели эту канатную дорогу, которая за два года перевезла 139 000 человек. В создании Дилижанской международной школы-пансиона для подростков 13—19 лет, которую мы открываем в Армении в 2014 г., участвует целый ряд известных людей, причем не только армянского происхождения, но и представители других стран и национальностей.

— Почему эти люди не хотят разбираться с проблемами в своих странах? Просто интересен мотив иностранцев: почему они вкладывают деньги не в решение своих проблем, а в школу в Армении?

— В мире действительно много проблем, и очень серьезных. В нашей стране, например, более 700 000 детей не имеют родительской опеки. Это больше, чем после Второй мировой войны. Тем не менее люди жертвуют деньги и на другие благотворительные и образовательные проекты, которые также считают важными. Помимо удовлетворения базовых потребностей нужно еще видеть будущее.

Мои друзья из разных стран видят проекты, такие как «Сколково», возрождение Татевского монастыря или Дилижанская международная школа. Им нравится, они хотят в этом участвовать и жертвуют какую-то сумму, это может быть $10 000, $100 000 или несколько миллионов, но здесь важен сам факт их участия. Они дают свои деньги на идею, у которой, по их мнению, есть шанс стать историей успеха. К примеру, в России не так много амбициозных, успешных и реализованных благотворительных проектов. Так что мой опыт и репутация тоже важны. Не думаю, что за последние 20 лет в Европе кому-либо еще удалось привлечь на благотворительный проект в образовании $500 млн, проинвестировать их и получить хороший результат. Одна из причин, почему люди участвуют в таких проектах, заключается в том, что многие устали отдавать деньги в никуда.

Мы живем в эпоху глобализации, когда одним из важнейших умений является способность понимать и принимать чужие культуры, не теряя при этом собственной культурной идентичности. Дилижанская школа — яркий пример такого международного сотрудничества как среди доноров, так и среди студентов. Ожидается, что в первый же год к нам приедут учиться ребята примерно из 30 стран. Дилижан — это международный образовательный проект, выходящий за рамки одной страны и открывающий перед молодыми людьми дорогу в лучшие университеты мира — будь то в США, странах Европы или Азии. То, что мы делаем, — это попытка установить связь между людьми, которые могут повлиять на будущее мира.

Все, кто участвует в проекте создания Дилижанской международной школы, считают важной идею о том, что в мире будут расти новые лидеры, способные его изменить, которые будут хорошо знать друг друга, потому что учились вместе. Это имеет значение в том числе и для безопасности будущего мира.

Важно, чтобы иностранцы у нас учились

— Здорово, конечно. Только как отобрать столько гениев, которые будут влиять на мир?

— Дело не в гениях. Существует система United World Colleges, созданная 50 лет назад и включающая 12 учебных заведений по всему миру, которые отбираются через сеть национальных комитетов в 140 странах. Ежегодно выделяются средства на финансирование обучения в лучших вузах США 100 выпускников школ UWC. Университеты Ivy League набирают своих будущих студентов в том числе из учащихся этих школ. Например, Atlantic College в Южном Уэльсе (The Times охарактеризовала его как самый захватывающий эксперимент в области образования со времен Второй мировой войны) — единственное учебное заведение в Великобритании, куда представители Гарварда и Йеля сами приезжают для отбора выпускников.

Мы были в Италии, в Триесте — там, в Дуино, находится одна из этих 12 школ. В ней учатся 200 учеников 90 национальностей. Так вот, там была девочка из маленького горного городка в Армении. На момент отбора ей было 16 лет и она почти не говорила по-английски. Спустя два года эту девочку (уже свободно говорящую по-английски) принял один из ведущих университетов Америки. Система UWC отбирает не просто талантливых ребят, чье обучение будет финансироваться, а людей с активной жизненной позицией.

— Но ведь в детстве все мы активны.

— По-разному. Есть те, кто просто ходит в школу, и те, кто активен не только на занятиях, но и, к примеру, играет в КВН, занимается спортом, увлекается театром или берет на себя какие-то социальные нагрузки.

Наша школа сейчас проходит процесс вступления в UWC. У нас предусмотрена масштабная программа стипендий и грантов для способных и творчески одаренных учеников. Наша цель — сделать качественное международное образование доступным для молодых людей независимо от финансового положения их родителей. Дилижанская международная школа — это благотворительная инициатива с бюджетом более $120 млн только на капитальное строительство.

— А вы как будете отбирать детей в свою школу?

— Примерно по тем же критериям, о которых я рассказывал. Очень важно, чтобы человек что-то хотел делать. К тому же в нашу школу будут поступать не с семи, а с 13 лет. Детей будет проще отбирать, поскольку в этом возрасте они уже сформировавшиеся личности. Хотя и семилетние, и даже дети более младшего возраста порой поражают своей зрелостью. Слышали, наверное, в Стэнфорде в 1970-е провели эксперимент (этот эксперимент был подробно описан в книге Хоакима де Посада «Не набрасывайтесь на мармелад»). Четырехлетним детям предлагали кусочек мармелада и говорили: «Не ешь его в течение 15 минут — и мы принесем тебе еще мармелада». После этого детей оставляли одних. Кто-то ел мармелад сразу, кто-то нет. Через 40 лет отследили судьбу этих детей. Из тех, кто не съел мармелад сразу, процент добившихся успеха был в 2,5—3 раза выше. То есть сила воли была у этих людей еще в раннем детстве.

Возвращаясь к тому, что я делаю и Дилижане, и в «Сколково»: идея не в том, чтобы экспортировать лучшие умы, а в том, чтобы импортировать их. Очень важно, чтобы не наши дети уезжали учиться в британские школы, а иностранцы приезжали бы к нам и учились в нашей среде.

— По поводу success story «Сколково» — правда, что злополучный кредит в $245 млн на строительство кампуса снова рефинансируется в ВЭБе?

— Да, уже принято решение.

— Что заставляет все время искать другого кредитора?

— В 2008 г. кредит в Сбербанке брался не только в непростое время, но и на очень тяжелых условиях, когда ставки по кредитам в долларах превышали 10%.

— Это больная тема для вас, но многие тогда думали, что это кредит на спасение «Тройки».

— Да, так некоторые писали, но это не соответствует действительности. Кредит брался именно на то, чтобы достроить «Сколково». В том числе и я лично закладывал свое имущество, давал гарантии. Вся сумма кредита пошла на строительство кампуса. Ни одна копейка не могла быть потрачена нецелевым образом, тем более что гарантии давал не только я, но и другие учредители, например председатель правления «Новатэка» Леонид Михельсон.

Еще раз подчеркну: успешность такого проекта, как «Сколково», станет очевидна через 20—25 лет. Он не имеет цели получить прибыль, однако должен быть коммерчески устойчивым. Школа уже выходит на операционную прибыль — это уникальный результат, учитывая масштабы и сроки проекта. Уровень дохода достигает $60—70 млн. Однако погасить кредит на строительство кампуса только из текущих доходов школы невозможно — нужны другие механизмы. И в этом смысле решение ВЭБа очень важно: нам предложили хоть и рыночные, но все же намного более комфортные условия, которые больше соответствуют школе как институту развития, а не обычному коммерческому проекту.

— А что будет через пять лет?

— Будем погашать кредит с помощью фандрайзинга и другой коммерческой деятельности. До сих пор все привлеченные средства были деньгами 18 учредителей, а теперь мы намерены перейти к титульному фандрайзингу, когда, например, аудитория или библиотека носят имя какого-либо донора.

Системно конкурировать со Сбербанком невозможно

— Заметно, что вы гораздо охотнее рассказываете про свои проекты, чем про инвестиционно-банковскую индустрию. Ваш план покинуть ее в 2014 г. в силе? До какого срока вы намерены работать в Сбербанке?

— Наши взаимные обязательства истекают в конце этого года. До 1 января 2014 г. мы планируем завершить интеграцию. Сбербанк — интересная история: огромный институт в процессе трансформации, уникальное сочетание масштабов и потенциала роста. Однако я намерен отойти от операционного менеджмента в инвестбанковской индустрии и сконцентрироваться на других проектах как миноритарий, партнер, советник. Уверен, что могу принести много пользы в этом качестве, в том числе и в рамках группы «Сбербанк».

— В качестве миноритария вам доводилось быть участником корпоративных конфликтов? Или вы так удачно выбираете проекты?

— Ну у меня, как у любого человека, есть не только успешные истории. Просто процент успешных выше. Я не люблю корпоративные конфликты, поэтому никогда в них не участвовал — просто выходил из проекта и фиксировал прибыль или убыток.

— А расчет по сделке со Сбербанком у вас тоже будет до 1 января 2014 г.?

— Нет, до мая 2014 г. по результатам 2013-го.

— А партнеры, ушедшие из компании, получат что-то от второго платежа?

— Да, частично получат.

— Вы не возражаете против досрочного расчета?

— Не возражаю. Финансовые показатели Sberbank CIB растут в том числе и за счет активного использования возможностей Сбербанка как группы, которые существенно расширили наши горизонты и принесли много новых клиентов. Интеграция идет очень быстро, и чем дальше она продвигается, тем сложнее рассчитать вклад бывшей «Тройки» в результаты Sberbank CIB, от которых зависит размер платежа, и это тормозит интеграцию. Досрочный расчет ускорит интеграцию, а выплаты по второй части сделки будут хоть и меньше, но раньше.

— Как тогда будет считаться сумма — будет делиться на меньший срок?

— Нет, просто будет фиксированная цифра. Какая — не знаю, будет еще бонусный пул. Если взять чистую прибыль за 2012 г., то прошлый год у нас выдался боевой по сравнению с конкурентами.

— А кто у вас конкуренты кроме «ВТБ капитала»?

— Западные банки, и не только, — мы конкурируем по некоторым направлениям с тем же «Открытием», Альфа-банком и другими, хотя системно конкурировать со Сбербанком невозможно.

— А «Ренессанс» после смены владельца? Вы разговаривали со Стивеном [Дженнингсом] после сделки?

— Нет, не разговаривал. Пример Стивена Дженнингса — это кейс о том, что можно, будучи иностранцем, построить бизнес в России.

— А добился ли он успеха? В итоге он все потерял.

— Человек приехал сюда, ничего не имея, как обычный менеджер, начал бизнес с нуля и построил многопрофильную компанию, которая довольно эффективно работала в прежних, докризисных условиях. Представьте россиянина, поехавшего в Новую Зеландию и сумевшего построить там бизнес! Мы со Стивеном параллельно пытались делать одинаковые вещи — он своим путем, я своим. К сожалению, у нас обоих по разным причинам не до конца все получилось. Я действовал по принципу партнерства (в частности, через стратегический альянс со Standard Bank), а он все строил сам, агрессивно, надеясь на большой рост рынка. В конечном итоге, когда пришло время принимать решение о дальнейшем пути развития наших компаний, «Тройка» выбрала наиболее правильного партнера, которым стал Сбербанк. И, как показывают наши результаты, мы сделали правильный выбор.

У нас не было чиновников

— Герман Греф недавно предложил сделать исключение и разрешить чиновникам держать деньги в зарубежных «дочках» российских банков. Много ли таких клиентов было у «Тройки»? Много ли сейчас?

— Среди наших клиентов не было чиновников. В противном случае у нас могли бы возникнуть проблемы во взаимоотношениях с западными регуляторами.

В целом же были клиенты, которые передавали деньги нам в управление, но это другая модель. Объясню на конкретном примере. Допустим, у клиента есть счет в швейцарском банке. Клиент решает передать нам в управление $1 млн. Он перечисляет эту сумму на брокерский — не банковский — счет в кипрской инвестиционной компании (не банке!). При этом он имеет возможность самостоятельно управлять своим портфелем. Если же клиент передает свои деньги в доверительное управление, то тогда это просто траст. Это не счет в зарубежной «дочке», поэтому вопрос поставлен некорректно. Люди, о которых вы говорите, не являются нашими клиентами.

— А были ли родственники чиновников?

— Родственники могли быть. Однако такие деньги, которые вы имеете в виду, редко попадают на наш фондовый рынок: они выводятся в основном для сохранения, а не приумножения.

— Насколько велик объем средств, которые выводят из страны люди из госсектора?

— Я не знаю. Думаю, это большие цифры — десятки, а может быть, и сотни миллиардов долларов. По разным оценкам, за 20 лет из России выведено $500 млрд. Дальше можете считать, сколько из них — коррупционная составляющая. Согласно опросам экспертов, достаточно большая.

Таких городов, как Москва, не так уж много

— Вы много общаетесь с инвесторами, что их сейчас больше всего волнует, о чем они вас спрашивают?

— Инвесторы говорят: «Нам очень нравится в России, тут можно заработать хорошие деньги. Везде свои проблемы, нет ни одной страны, где было бы легко инвестировать». В России есть две проблемы, которые их сильно волнуют. Но речь идет не столько о коррупции и политическом курсе, как это может показаться на первый взгляд. Инвесторов волнует, во-первых, малоликвидный рынок акций, высокая концентрация акций у одного собственника. А во-вторых — неопределенность. Правила игры слишком быстро меняются, элемент непредсказуемости очень велик. Инвесторы не понимают, в какой момент и за что может последовать наказание. Можно девять раз проехать на красный свет без последствий, а на десятый проехать на зеленый — и тебя остановят по непонятной причине и отнимут машину. На российском рынке маржа даже выше, чем в Китае, особенно у инвесторов-промышленников, а не портфельных инвесторов. Тем не менее их отпугивает то, что они не понимают, почему все так персонифицировано и непоследовательно. Отсутствие нормально функционирующей судебной системы — проблема того же порядка: взаимно противоречащие решения судов в разных ситуациях. В России система вообще не институционализирована — она персонифицирована. Вот такая ситуация и создает много проблем иностранным инвесторам.

— А ухудшение отношений России с западными странами их не волнует?

— Волнует, конечно. Кого-то в большей, кого-то в меньшей степени. К счастью, мир стал многополярен. Это сделало нашу жизнь одновременно и проще, и сложнее. Например, плохие отношения между Японией и Китаем тем не менее не мешают одной стране инвестировать в другую. И это двусторонний процесс. Конечно, все посматривают друг на друга с опаской, но при этом не останавливаются. Например, большинство соседей России относятся к ней со страхом и неприязнью, но при этом стремятся попасть в ее экономическую орбиту, потому что жить за счет России легче.

— Стоит ли проводить приватизационные сделки только в России?

— Я человек рыночных взглядов, но по опыту других стран могу сказать: чудес не бывает. Если мы хотим создать новый рынок, привлечь сюда больше иностранных инвесторов, кому-то придется чем-то поступиться. Если государство хочет превратить Москву в международный финансовый центр, чтобы иностранные инвесторы покупали акции здесь, необходимо создавать инфраструктуру. Большинство инвесторов покупают российские бумаги на зарубежных торговых площадках не потому, что у них есть ограничения на их покупку, а потому, что покупать здесь неудобно, либо просто нет желания, либо не рекомендуют банки, которым тоже удобнее работать в Лондоне. Для того чтобы ситуация изменилась, кто-то должен сделать первый шаг.

Если бы приватизация проводилась с тем, чтобы выплачивать зарплату рабочим, или госбюджет испытывал бы дефицит — другое дело. Однако сейчас не та ситуация, и государство, исходя из стратегических целей, может позволить себе сказать: «Мы готовы продать от трех до пяти компаний с некоторым дисконтом, поскольку для нас как для собственников доход сейчас не является самоцелью. Зато мы тем самым создадим механизм, который позволит привлекать сюда больше инвесторов».

Наша страна уникальна в своей последовательной непоследовательности действий. Мы сотканы из противоречий. Наши провинциальность и узость взглядов не стыкуются с имперским масштабом того, что мы делаем. А наша потрясающая творческая энергия и креативность удивительным образом сочетаются с неспособностью грамотно выстроить процесс. У нас высокая способность к адаптации, и при этом мы с завидным постоянством совершаем действия, которые укорачивают нашу жизнь. Мы совершаем страшные грехи, а потом формально ходим в церковь, чтобы отмаливать их. Нами зачастую принимаются половинчатые или необдуманные решения, о последствиях которых мы начинаем задумываться потом. Мы хотим сделать Москву международным финансовым центром и в то же время допускаем принятие судебных решений, которые обостряют проблему защиты форвардных сделок в суде или наносят серьезный удар индустрии долгосрочных инвестиций, без которой финансового центра в России быть не может.

— Вы верите в проект финансового центра?

— Я вообще большой оптимист. Как человек, реализовавший или участвовавший в реализации целого ряда проектов, в которые никто не верил, — будь то создание в России независимого инвестиционного банка, уникальной бизнес-школы, в которой учатся не только российские студенты, но и иностранцы, или первого со времен СССР гражданского самолета на базе международной кооперации, — могу сказать, что у Москвы есть огромное количество преимуществ, позволяющих ей стать международным финансовым центром. Однако само по себе это не произойдет. Для того чтобы реализовать эти преимущества, нужна воля, системный подход и сильное внутреннее стремление осуществить задуманное.

И все же, я думаю, Москва может стать международным финансовым центром, потому что в мире таких городов не так уж много — Нью-Йорк, Лондон, Шанхай, еще несколько. Все остальные города, при всем моем уважении к ним, по своей энергетике, возможностям для бизнеса, объему денег в обороте принадлежат к другой лиге.

Я много лет езжу в Давос, и на последних нескольких встречах все каждый год обсуждают одно и то же: когда все грохнется. Невозможно больше! Многие прогнозировали, что в 2012 г. случится еще более жестокий глобальный экономический кризис, чем в 2008—2009 гг., и даже предрекали конец света, но ничего не произошло. В мире много болезненных точек. Люди настолько напуганы тем, что вот-вот станет совсем плохо, что, мне кажется, психологически все сильно устали от ожидания беды. Есть ведь и много позитивного, и люди, в общем-то, хотят думать о хорошем. Я думаю, 2013 год может стать очень интересным для всех, в том числе и для России, — например, с точки зрения пересмотра инвестиционного рейтинга. Несмотря на то что темп роста нашей экономики замедляется, пенсионная, судебная и прочие системы переживают большие проблемы, у России есть огромные возможности для того, чтобы сделать рывок. Сегодня спрэд между стоимостью акций российских компаний и компаний аналогичных секторов из других стран максимален. Можно тысячу раз говорить о недостатках нашей страны, но такой спрэд действительно необъективен. Совершенно ясно, что инвесторам должны быть посланы определенные сигналы, чтобы они наконец решили, что это неправильно. И можно быть однозначно уверенным в том, что у России есть хороший шанс продолжить свой экономический рост, но при этом мы, как это уже не раз бывало в прошлом, можем этим шансом не воспользоваться.

Вахта — это страшно

— Вы давно говорили, что хотите создавать индустрию благотворительности, рассчитанную в том числе на средний класс, чтобы такие люди, как мы, перечисляли из своей зарплаты по 1000 руб. и знали, на что эти деньги пойдут…

— Да, идея в целом именно такая. Донорам будут хорошо известны цели, на которые пойдут их деньги. Тогда они будут принимать осознанные решения, поддерживать ту или иную инициативу или нет. Деятельность фондов и организаций в рамках этой индустрии благотворительности будет абсолютно прозрачной: доноры будут знать, на что пошли их деньги, из регулярных отчетов.

— Допустим, мы бы отдали какие-то деньги под ваше имя. Но как вы собираетесь затевать такие проекты, когда государство усиливает нажим на некоммерческие организации?

— Я не собираюсь заниматься непосредственно благотворительностью. Я хочу создать механизм, который соединит ваше желание дать деньги на благое дело с теми людьми, которые честно хотят и могут кому-то помочь. Мы многие годы помогаем фонду «Подари жизнь», причем не только деньгами, но и грамотным советом, как выстроить процессы привлечения средств и как всем этим управлять. Сегодня в России довольно часто можно столкнуться с тем, что у благотворительных фондов есть хорошая инициатива, но при этом отсутствуют необходимые знания, хороший менеджмент и система фандрайзинга. Очень редко бывает, чтобы человек с добрым и известным именем располагал еще и хорошей инфраструктурой. А на другом конце есть люди, которые жертвуют деньги, но не вполне понимают, на что они пойдут.

Моя идея проста: будет, к примеру, 20 благотворительных фондов, в которые вы можете направить ваши деньги. Выбрав фонд и перечислив в него средства, вы раз в год будете получать отчет о том, сколько денег было собрано, как, когда и в каком количестве были потрачены доходы, полученные с них. Вы можете сказать: мне не нравится, как распорядились моими деньгами, и забрать их обратно или перевести в другой фонд. Я пытаюсь создать механизм, который позволит участникам голосовать в том числе деньгами. Это нужно для того, чтобы наладить обратную связь между организациями, которые получают деньги, и теми, кто их дает. Если люди забирают деньги, потому что им не нравится, как этими деньгами распорядились, и они не хотят, чтобы доход от их 10 000 руб. шел именно этой организации, — это лучший способ воздействия на тех, кому перечисляются деньги. Благотворительные организации, в свою очередь, понимают, что должны отчитываться перед донорами, чтобы те продолжали жертвовать деньги, а не забирали бы их обратно. Таким образом, прозрачность и отчет в использовании средств — это необходимое условие возрождения доверия к благотворительным организациям. Я пытаюсь создать механизм, при котором вам было бы комфортно отдавать ваши деньги, а люди, которые их получают, несли бы ответственность за распоряжение ими, поскольку им придется отчитаться за каждую потраченную копейку.

— Какая часть благотворительных фондов в России действительно занимается благотворительностью, а не, скажем, отмыванием денег?

— Я не проводил исследование всех фондов, но условно их можно поделить на три большие категории. Есть фонды, которые занимаются отмыванием денег или осваивают государственные средства, у других есть хороший эмоциональный порыв, но нет технологии реализации идеи и, наконец, третья категория — это действительно эффективно работающие фонды. Чего не хватает России, так это уровня исполнительской дисциплины. Очень много благих намерений и хороших начинаний умирает в котлованах замороженных строек. У нас таких «котлованов» очень много. И дело не только в самих стройках, т. е. проектах, — во всем присутствует какая-то недоделанность.

Правда, за последние пять лет ситуация сильно изменилась: появилось много действительно хороших фондов, достойных, разумных. И даже несмотря на экономический кризис, в этом плане стало намного лучше.

— Меня однажды звали на работу в благотворительный фонд. И зарплату мне там предлагали в полтора раза больше, чем в «Ведомостях», что меня очень покоробило.

— Я за то, чтобы в благотворительных организациях работали профессионалы, и за свою работу они должны получать достойное вознаграждение. Это отдельная индустрия. Как я уже говорил, в «Сколково» мы обсуждаем идею совместно с одним швейцарским банком начать преподавать такой предмет, как филантропия, чтобы в России постепенно появлялись профессионалы в этой сфере. Беда в том, что у нас нет достаточного количества квалифицированных менеджеров, юристов, бухгалтеров, которые могли бы качественно обслуживать эту индустрию.

— Для жителей Крымска юристы работали вообще бесплатно.

— Мы говорим о разных проектах. Есть несколько видов благотворительности. Случаются ситуации, как в Крымске или Беслане. Эти события требуют разовых действий, и тут лучше всего работает волонтерство, когда ты лично помог — посвятил участию в решении этой проблемы свое время и силы, помог одеждой, едой. Это ограниченный по срокам проект.

Есть другой вид благотворительности. Например, у вашего знакомого болен ребенок и все, кто его знает, собрали деньги, чтобы помочь оплатить операцию. Это тоже не систематическая, а разовая помощь — помогают те, кого ты знаешь, до кого смог достучаться.

Третий вид — фонды, как у Чулпан Хаматовой, или другие подобные, собирающие деньги на конкретные цели. Эти деньги тратятся, и потом фонд должен заново их собирать.

И, наконец, четвертое — это то, о чем я вам говорил и чего в России пока нет: вы отдаете свои деньги под управление. Это означает, что на решение какой-то благотворительной задачи пойдут не ваши 10 000 руб., а доход, полученный от управления вашими деньгами и деньгами других людей. Подобные фонды смогут аккумулировать порядка $5—10 млрд.

Я считаю, что благотворительная индустрия важна для России — это один из элементов возрождения доверия в обществе. Мы живем в стране, где градус доверия очень низок, никто никому не верит. Депрессия стала состоянием души: люди боятся поверить и впоследствии разочароваться, поэтому изначально настроены скептически, мрачно. Во всех сферах жизни и деятельности высокий уровень доверия — это фундамент будущего страны. И кроме доверия — длительный горизонт планирования. Когда планируешь на 20—40 лет вперед, то по-другому принимаешь многие свои ежедневные решения. Я сравнивал горизонт планирования у элиты в наиболее развитых странах. У нашей, к сожалению, его практически нет. Это касается не только властных структур — в обществе в целом отсутствует понятие о долгосрочной цели как отправной точке при обсуждении любых планов. Должен же быть какой-то сценарий развития на 20 и более лет вперед, чтобы как минимум передать своим детям дело, состояние, имя. А ничего такого нет — ни долгосрочного плана, ни идеи наследования, будто живем лишь одним днем и думаем, что так будет вечно.

— Реально ли добиться налоговых освобождений денег, направляемых на благотворительность?

— На мой взгляд, сегодня этого не нужно. К сожалению, мы живем в стране, где много «креативных» людей, умеющих найти «400 сравнительно честных способов отъема денег». У нас много хороших посредников и мало системных бизнесменов. Любые поблажки такие предприимчивые люди начинают использовать для построения новых схем.

Поэтому сейчас, пока мы не восстановили уровень доверия, лучше платить все налоги — чем получать льготы, но вместе с ними и примеры, когда некие находчивые люди используют эти льготы в своих целях. Почему-то россияне — одни из лучших схемотехников, посредников, манипуляторов в мире, но не лидеры в плане построения системного, устойчиво развивающегося, глобально конкурирующего бизнеса. Даже воруют в нашей стране разово! Живут одним днем, не загадывая, что будет завтра, и исходя из этого выстраивают схему распределения доходов. Режим максимализации в сегодняшнем моменте — так бы я охарактеризовал жизнь в России.

Один из моих иностранных коллег сравнил Россию с Севером, где работают вахтовым методом: приехал, несколько недель отработал, хорошо заработал, а потом уехал отдыхать и тратить деньги в другом месте. Вахта — это страшно. Она не дает ощущения радости жизни. А радость жизни — это основа всего. Поэтому если мы хотим жить в нашей стране и дальше, а не сидеть на чемоданах, если мы видим будущее своих детей и внуков именно здесь, нужно меняться. Горизонт планирования и градус доверия — это две фундаментальные вещи, ситуацию с которыми нужно переломить в нашей стране. Мы должны вести длинные проекты и восстанавливать доверие — в этом залог оздоровления общества.

Биография

Родился в 1968 г. в Ереване. В 1992 г. окончил экономический факультет Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова.
1991 — эксперт, начальник отдела по первичному размещению «Тройки диалог»
1992 — исполнительный директор, затем президент «Тройки диалог»
2002 — генеральный директор компании «Росгосстрах»
2004 — председатель совета директоров «Росгосстраха»
2005 — председатель совета директоров «Тройки диалог» и президент бизнес-школы «Сколково»
2012 — после слияния «Тройки диалог» со Сбербанком — соруководитель Sberbank CIB.

Sberbank CIB

Инвестиционная компания. Владелец — Сбербанк. Финансовые показатели ЗАО «Сбербанк КИБ» (РСБУ, 2011 г.): выручка — 21,51 млрд руб., чистая прибыль — 1,25 млрд руб. Активы под управлением (на 31 октября 2012 г.) — $2,6 млрд.

Корпоративно-инвестиционный блок Сбербанка создан в результате интеграции бизнеса группы компаний «Тройка диалог», приобретенной Сбербанком в январе 2012 г. В октябре 2012 г. ЗАО «Инвестиционная компания «Тройка диалог» было переименовано в ЗАО «Сбербанк КИБ» и работает под брендом Sberbank CIB.

Интервью взяли Татьяна ВОРОНОВА, Борис САФРОНОВ

см.  Сбербанк России