Десять лет без права передышки

06.03.2013 20:18

Norwegian побеждает на рынке скандинавских авиаперевозок, снижая издержки и увеличивая продажи дополнительных услуг.

В сентябре 2012 года авиакомпания Norwegian отметила десятилетие. Сегодня она не только занимает третье место в Европе среди лоукостеров, уступая лишь ирландской Ryanair и британской easyJet, но и стремительно догоняет своего основного конкурента в скандинавском небе — SAS. Рыночная стоимость акций Norwegian уже превысила капитализацию SAS, при том что пока у Norwegian значительно меньше самолетов — 66 против 146. При существующем тренде уже к 2016 году Norwegian станет чемпионом по всем важнейшим показателям, включая число самолетов и пассажиропоток.

Давид против Голиафа

Norwegian основал Бьёрн Хьюс, который прежде сам сидел за штурвалом пассажирского самолета.

Бизнес-идея бывшего летчика заключалась в том, чтобы предложить норвежским пассажирам дешевые авиабилеты на самых популярных маршрутах. «Мы увидели рынок, на котором можно снижать издержки всеми возможными способами и предлагать пассажирам такие низкие цены, к которым они не привыкли. Только так мы могли победить конкурента-гиганта», — рассказал основатель и бессменный исполнительный директор компании в интервью изданию Aftenbladet.

А ведь начинала Norwegian скромно — всего с четырех самолетов Boeing 737—300 со 148 местами в каждом. Но, как утверждает Хьюс, SAS сразу заметила выскочку и резко понизила цены: «Мы вообще не рассчитывали, что „Скандинавские авиалинии» обратят хоть какое-то внимание на маленькую компанию со штатом всего 120 человек. Но нас пытались уничтожить с первого дня нашего существования». И ведь SAS действительно было за что бороться: до прихода Norwegian цена авиабилета из Осло в нефтяной Ставангер и обратно составляла 3,5 тыс. крон, или 470 евро по нынешнему курсу. А билет в оба конца из Осло в заполярный Трумсё стоил 6 тыс. крон. Нигде в мире, по словам Хьюса, не было столь высокой стоимости местных авиаперевозок.

Сегодня слетать из столицы в Ставангер и вернуться назад можно примерно за 800 крон, в Трумсё — всего за 1 тыс. Но победа над авиагигантом, вероятно, не свершилась бы, если бы за год до появления Norwegian законодатели не решились на радикальную меру, направленную на усиление конкуренции, — они отменили бонусные программы на рейсах внутри страны. Именно после этого потребитель стал обращать внимание на цены. «Пассажиры тогда мало думали о цене, поскольку предпочитали накапливать бонусные мили на внутренних рейсах SAS. Такие полеты в значительной степени оплачивались не самими пассажирами, а их работодателями», — поясняет Бьёрн Хьюс. В настоящее время SAS лоббирует возвращение бонусной программы на внутренних авиарейсах, но за десять лет ситуация в небе над Норвегией, да и над всей Скандинавией, значительно изменилась.

Первым делом самолеты

Бывший пилот Хьюс прекрасно понимал, что выиграть воздушный бой за Норвегию всего с четырьмя самолетами невозможно, поэтому приступил к масштабному лизингу самолетов. Рулевому Norwegian снова повезло: авиатехника значительно подешевела после террористического акта 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке.

Благодаря серьезной скидке (некоторые алармисты тогда предрекали закат пассажирской авиации) Norwegian уже в 2003-м открывает международные рейсы в Испанию и Португалию, а годом позже начинает летать в Лондон. В том же 2003 году Norwegian стала публичной компанией, и сейчас ее капитализация составляет примерно 4 млрд крон, тогда как у SAS — всего 1,7 млрд.

По прошествии нескольких лет Хьюс приоткрыл некоторые секреты своего успеха в бизнесе: оказывается, важны не самолеты сами по себе, а их эксплуатационные характеристики — расход топлива, затраты на обслуживание и ремонт и т. д. Так, перевозка одного пассажира на дистанцию 1 км обходится Norwegian в 49 эре (0,49 кроны), а аналогичный показатель SAS — 95 эре. «В перспективе будет очень трудно работать, если имеет место столь большая разница в издержках. Norwegian никогда не сумела бы заработать деньги с тем флотом, который есть у SAS», — считает бывший пилот. Себестоимость полетов у Norwegian пока выше, чем у Ryanair и easyJet, но Хьюс полагает, что возможности снижения издержек у его компании не исчерпаны. А для этого самолетный парк должен обновляться еще более интенсивно.

В январе 2012 года стало известно о рекордной в истории европейских авиаперевозчиков сделке. Norwegian приобретет 222 пассажирских самолета — 100 Airbus A320neo, 100 Boeing 737 Max8 и 22 Boeing 737—800 на общую сумму 21,5 млрд долларов. Первые лайнеры поступят в 2016 году. Помимо этого, компания заключила опцион с теми же двумя производителями о покупке еще 150 самолетов. Хьюс сообщил, что новые машины расходуют на 15—20% меньше топлива, чем имеющиеся, а сокращение издержек позволит и дальше снижать цены на авиабилеты. «Этой покупкой он сигнализирует, что Norwegian не желает летать на устаревших самолетах. Тем самым авиакомпания экономит значительные средства на техническом обслуживании и ремонте. Но небезынтересно также узнать, куда полетят дополнительные самолеты, которые увеличат парк перевозчика», — прокомментировал сделку аналитик Андерс Лидман.

По пути Колумба

Хьюс не оставил слова Лидмана без ответа и объявил, что собирается летать в Северную Америку и Азию, причем сообщение с Нью-Йорком и Бангкоком откроется уже в следующем году. И снова поразил клиентов ценой, пообещав, что билет из Осло до Нью-Йорка будет стоить меньше 1 тыс. крон. Однако знатоки рынка восприняли наполеоновские планы Хьюса с нескрываемым скепсисом. «Norwegian показала впечатляющий рост на европейском рынке. Но достигнуть результатов на азиатском и американском направлениях — это проблема, которую не удалось решить целому ряду перевозчиков. Здесь требуются значительные капиталовложения и существуют повышенные риски. Если Хьюса постигнет неудача, он может потерять позитивный имидж бизнесмена, справляющегося с любой задачей», — считает датчанин Оле Кирхерт Христенсен из консалтинговой фирмы Travelbroker.

С ним согласен Ивар Андреас Леммехен Йюль из финансовой компании Fondsfinans: «Norwegian — очень агрессивная организация, которая осуществляет значительные инвестиции в будущее. Это замечательно, что она решила развивать межконтинентальные рейсы, но среди малобюджетников пока никто не смог закрепиться на дальних направлениях». Он объясняет: «Хьюсу необходимо заполнить самолеты в обоих направлениях. А это значит, что при полетах в Европу американцы и азиаты должны предпочесть неизвестного им норвежского перевозчика. Кроме того, Norwegian рассчитывает на значительную долю бизнесменов среди пассажиров, однако традиционно это не самая большая клиентская группа в трансатлантических перевозках». Впрочем, «попробовать себя на межконтинентальных полетах — это очень смелый шаг», заключает норвежский аналитик.

Кирхерт Христенсен конкретизирует риски, с которыми может столкнуться Norwegian: «Представьте, что из-за технической ошибки произошла задержка рейса из Нью-Йорка или Бангкока. Тогда с каждого рейса снимут 300 человек, которых необходимо накормить и устроить в гостиницы, а это огромные затраты. Если проблема решится не должным образом, это немедленно отразится на репутации перевозчика». Он находит теперешнее положение компании Хьюса даже более уязвимым, чем во время ее первых полетов над Норвегией: у SAS есть очевидные конкурентные преимущества из-за принадлежности к альянсу перевозчиков. «SAS является частью большой сети Star Alliance, которая может помочь ей в трудном положении. Если самолет «Скандинавских авиалиний» столкнется с техническими проблемами в Нью-Йорке, всегда можно отправить пассажиров самолетами партнерских авиакомпаний — Lufthansa, Swiss или United. Но такой возможности нет у Norwegian, которая не принадлежит к какому-либо альянсу. Даже маленькие проблемы могут повлечь за собой большие последствия», — предупреждает Кирхерт Христенсен.

Сервис без нагрузки

Но капитан Хьюс, судя по всему, верит в свою счастливую звезду. Кроме того, он пытается обойти других перевозчиков в сегменте продаж дополнительных услуг. И если Ryanair, например, известна тем, что обременяет клиента непредвиденными платежами (благодаря чему итоговые цены на билеты значительно отличаются от первоначально заявленных), то Norwegian предлагает пассажиру альтернативу. Тот может либо купить билет по первоначальной стоимости, либо улучшить условия полета, заплатив за это определенную цену. В перечень таких услуг входит, например, возможность выбрать место в салоне или застраховать багаж от потери. Авиакомпании, убежден Хьюс, должны наращивать продажи дополнительных услуг, чтобы иметь резервы для дальнейшего снижения цен на билеты.

Norwegian одной из первых европейских авиакомпаний приучила клиентов покупать билеты на ее интернет-сайте (что в свое время позволило отказаться от телефонных продаж и лишнего персонала), а теперь первой в Европе начала предоставлять беспроводной доступ в интернет во время полета. Но этим дело не ограничилось: перевозчик завел собственного мобильного оператора и даже открыл банк. Продажа билетов дает отличные возможности для привлечения клиентов: если лишь каждый десятый пассажир воспользуется услугами банка, тот получит свыше 1 млн вновь открытых счетов. Дополнительные услуги приносят ощутимый финансовый эффект: если в 2007 году их реализация составляла 5% оборота, то сейчас — уже свыше 12%, или 1 млрд крон в стоимостном выражении.

Сравнение результатов деятельности Norwegian и SAS согреет сердце любого экономиста-либерала. Если первая без всякой финансовой поддержки государства пятый год подряд добивается рекордных показателей, то вторая в течение той же пятилетки демонстрирует убытки. Поэтому большинство аналитиков отрасли уверены, что по числу самолетов и рейсов Norwegian уже к 2016 году обгонит некогда грозного конкурента.

Павел ПРОХОРОВ