Борис Шлаин: «Малым банкам нужен «зонтик», который дал бы им современные технологии»

08.11.2012 21:21

— Борис, почему практически все IT-вендоры типа IBM позиционируют себя как консалтинговые компании?

— Это их вынужденное решение, потому что компетентных заказчиков очень мало. Компетентный заказчик — это большая редкость.

Что происходит? Возьмем небольшой банк. Там есть два-три ключевых эксперта.

Одного сманивают в «Сбертех», второй уходит в свой маленький бизнес, а третий уезжает за границу. И все — маленький банк, вроде бы, работает. У него есть клиентская база. Но никакого потенциала для развития нет, потому что там все держалось на этих 2—3 ключевых людях.
— Вы имеете в виду айтишников?

— Один человек, как правило, есть в IT. Он может сидеть «глубоко в тылу» и не быть даже IT -директором. Но по функциям это — архитектор, который проектирует банковскую систему так, что у системы есть потенциал к развитию. Так, что потом всем понятно, куда приделать следующий канал продаж или коммуникации, например. Есть еще люди в бизнесе, придумывающие продукты. Этих людей очень мало.

Приведу пример: в свое время у нас был проект по разработке модели процессов кредитования в финансовой группе. За время проекта сменилось 4 продуктовые команды. Они даже, по-моему, не успевали входить в тему.
— Вы консультируете банки по розничным проектам, в основном?

— Исторически так сложилось, что в 2002—2004 г. мы реализовали несколько удачных проектов с банками, которые тогда выходили в розницу. Например, МДМ на тот момент был таким флагманским розничным банком. Мы там строили там один из первых в стране правильных кредитных конвейеров. Банк открывал мини-офисы, начинали очень активно развивать автокредитование. Некоторые их точки открывались в автосалонах с плохой связью. И надо было понять, как все это сделать, чтобы за два часа принять кредитное решение.

На тот момент было много западных кейсов, а своих конвейеров еще не было ни у кого. И необходимо было разработать его с нуля. Надо было интегрировать конвейер с бэк-офисом, с карточным процессингом. Сейчас так — «с нуля» — уже никто не делает: сейчас мы это сами так не рекомендуем делать. Но на тот момент альтернативных вариантов практически не было. Начали мы в январе, а через полтора месяца мы уже поставили пилот.

Но мы занимаемся не только розницей. Сейчас у нас идет один проект по кредитованию для корпоратов. Дело в том, что про корпоратов долго никто не думал.

На проекты по рознице есть большой спрос. Все банки на это кидаются: как классно, можно выдать «кучу кредитов», получается диверсифицированный портфель. Мало кто думает, что кредиты потом надо будет собирать, что там могут быть невозвраты.. Мы всем говорили: что конвейер только начинается с выдачи, а потом нужен еще конвейер для погашения, по обслуживанию просрочки, и так далее. Банкиры на это часто отвечают: «Это потом!. Главное — выдать.»

У меня есть несколько знакомых менеджеров, которые переходят из банка в банк и каждый раз говорят: «Мы выдали столько-то». Мне кажется, они успевают уйти прежде, чем кто-то понимает, как эти кредиты будут гасится. Менеджеры видят свою задачу в том, чтобы сформировать портфель.
— Вы рассказывали об интересном проекте, который сейчас ведете для корпоратов. У банков растет интерес к этому?

— У нас команда небольшая, и мы во многом «идем за клиентами». Сегодня инновации на самом деле связаны с розницей, потому что в корпоративном секторе до последнего момента было очень много индивидуализированного, персонального.
— То есть то, что не требует автоматизации?

— Обычно у небольшого банка десяток — другой крупных клиентов. Но сейчас мы начинаем работать с банком, который хочет действовать агрессивно на рынке средних клиентов. Если банк стремится к тому, чтобы у него было несколько сотен корпоративных клиентов, то без автоматизации уже никак.
— Вы выступаете архитекторами решений?

— По сути, да. Банкиры нам рассказывают, что хотят на основе таких-то методик принимать такие-то решения. Далее выстраивается кредитный конвейер, который строится и как физическая шина, но это достаточно просто, и как шина логическая. В этом конвейере собирается информация, принимаются решения, к каким-то ситуациям нужны задачи делегируются менеджерам, риск-менеджерам, кому-то еще. На самом деле, этот механизм с точки IT — довольно простой.
— То, о чем сейчас мы говорим, это не столько IT-архитектура, это архитектура бизнеса.

— Это — задача на стыке IT и бизнеса. Проблема, с которой мы столкнулись, состоит в том, что бизнес говорит на языке, который его свой собственный IT не понимает.

Например, люди из бизнеса говорят: «Я хочу отслеживать ситуацию». Отслеживание ситуации для нас есть конкретный набор функций: нотификация, отчеты, автоматическая рассылка отчетов, KPI, какой-то алертинг. Это все разбивается на вполне конкретные требования. IT-компания с ходу этого всего не может предложить. Чтобы понять, что «бизнес» имеет в виду под словом «мониторить», надо задать два десятка вопросов. Какие события для вас являются тревожными? Что является для вас признаком того, что все в порядке? Как часто вы это мониторите? Зачем? И самый главный вопрос, который «бизнес» ставит иногда в тупик: какие решения вы принимаете по результатам этого мониторинга? Что вы будете делать, если увидите, что произошло что-то негативное? И тут все задумываются.

Это можно считать IT, это можно считать бизнесом. На мой взгляд, это — строго на стыке.

У нас каждый новый проект начинается с того, что мы рисуем несколько вариантов нотации для моделирования, чтобы понять опыт банка, его уровень, найти общий язык. И нередко выясняется, что все три непонятны заказчику. Проблемы с описанием связаны еще и с тем, что все традиционные нотации раньше, в XX веке, были рассчитаны на материальное производство. Когда было понятно — вот есть физический объект, а есть информация о нем.

В банке нет физического объекта. Есть платежка, которая является информацией о самой себе. И если она без ЭЦП, то это просто информация, если она с ЭЦП, это вроде как формальный документ. А если ЭЦП заменена каким-то другим аналогом собственноручной подписи, то уже непонятно что. И вроде нет никаких объектов материального мира, но деньги перемещаются большие. Поэтому здесь есть нюансы и в моделировании, и в анализе.
— Нюансы с описанием всего этого?

— Да. Потому что непонятно, что такое объект, что такое информация об объекте. Здесь возникают сложности.
— А если перейти к системе цифровых каналов, там вообще ничего непонятно?

— Можно сказать, что там вообще ничего не понятно. У нас был достаточно интересный проект с банком, который во многом учитывал опыт Fidor bank — с учетом, конечно, российских «законодательных приколов».

Когда идет банальная операция с мобильного телефона, мы иногда не можем понять, на чьей стороне находится документ. Вот документ, он подписан, сохранен в устройстве, но он пока не передан. Теперь он передан на сторону банка. Он уже в банке или он в банк-клиенте? Это вопрос, еще связанный с юридической стороной дела.
— Существующие нормы все это плохо описывают?

— Да, и это стало очевидно, как только стали активно развиваться мобильный банкинг и дистанционный банкинг. До последнего момента использовались метафоры. Был бумажный документооборот, а теперь мы платежку заменили файлом с ЭЦП. Это хоть как-то понятно: вместо одного употребляется другое, а все остальное осталось прежним.

А тут все перевернулось. Например, мы договорились с клиентом об операции с голоса и провели ее. Трейдинг еще понимает, что это такое. Они привыкли голосом делать операции, на это есть свой регламент. А банкиры говорят про голосовое банковское обслуживание — это невозможно. Продать акции на миллион можно, а перевести 100 рублей со своего счета на свой же нельзя?

И здесь возникает очень много нюансов. Что такое голосовое поручение? Это документ, переданный в банк? Как его найти? Какие у него атрибуты? Для нас этот проект был достаточно интересным. Нам вместе с банком все это удалось распутать, наконец.
— Получается, что де-факто вы вынуждены еще и участвовать в выработке нового понятийного языка?

— Нам приходится. Интересно, что когда говоришь с программистами, они абсолютно конкртено понимают, что и как что должно происходить. Здесь пользователь нажал кнопочку, здесь данные сохранились. Дальше встает, например, следующий вопрос. Вот есть экранная форма, в который клиент говорит: «Нажимая кнопку, я согласен с…». И это вопрос уже юридический, технологический. С чем он согласен — с офертой, с тарифами? Это значит, что с этой кнопочкой связано какое-то правовое действие.

Когда сталкиваешься с организационно-юридическими вопросами, волосы встают дыбом. Юристы говорят: «Ставя этот флажок, клиент соглашается с тем-то». И весь текст того, с чем он соглашается, должен быть виден в том же окне. А где-то еще есть флажок о том, что клиент согласен на обработку персональных данных, по поводу которых до сих пор никто не смог однозначно подтвердить, можно давать свое согласие в безбумажном виде.
— В безбумажном нельзя, незаконно.

— У нас тоже получилось, к сожалению, что нельзя. У нас в двух проектах единственным бумажным документом во всем проекте, из-за которого пришлось выстраивать оффлайновую логистику, посылать курьера и так далее, — было согласие на обработку персональных данных.
— Вы же не одни сталкиваетесь с этими проблемами? С ними сталкиваются вендоры, IT-компании, консалтинговые компании. Какая-то попытка унификаций этих понятий предпринимается? Или каждый сам за себя?

— Есть ощущение, что каждый очень сильно — сам за себя. На уровне разработчиков — там есть UML, есть его реинкарнация на уровне бизнес-процессов. При этом вендоры очень заинтересованы всех подсадить на свои платформы. Вендоров не так много. У меня есть ощущение, что обратная связь с вендорами достаточно слабая.
— Они прогибают мир под себя?

— Они пытаются прогнуть мир под себя. И это вполне может «пройти» с клиентом, если клиент сам не понимает свой бизнес.

У меня есть статья, в которой мы попытались скрестить разные замечательные методики по организации стартапов. Есть такая книга «Разработка бизнес-моделей» (Business Model Generation Алекандра Остервальдера (Alexander Osterwalder)). Это то, чем мы занимались и что необходимо ещ до разработки бизнес-процессов. Заказчик приходит и говорит: «Нам нужна система для таких-то целей». А мы ему задаем вопрос: в чем заключается его бизнес? И часто мы понимаем, что у него есть деньги, но он не видит своего бизнеса.

Одна из идей книги заключается в том, что в стартапе главное — это как можно скорее выйти к клиенту хоть с каким-то продуктом и понять, что ему на самом деле нужно. Пока вы к нему не выйдете — вы не поймете. Пока вы не поймете — вы не предложите клиентам то, что нужно.

Мы попытались это связать с традиционным бизнес-моделированием. Схема примерно такая. Есть продукт, описание продукта: то, что вы предлагаете. Есть клиенты, потребности сегмента. Есть расходы, есть доходы. Есть ключевые ресурсы, ключевые партнеры, ключевые процессы, — то есть без чего вообще не поедешь. Когда это «положено» в некоторую графическую модель, это можно анализировать и разрабатывать. В России мы сталкиваемся с тем, что многим очень скучно это рисовать.
— В чем драйвер спроса на ваши услуги — на консалтинг по бизнес-архитектуре?

— Есть несколько потенциальных заказчиков. Первый — то, что я называю «IT плюс». Есть продвинутое IT, которое понимает, что им для того, чтобы разговаривать со своим же бизнесом, нужен толковый посредник, который будет иметь ряд преимуществ. И одно из них то, что он внешний. Он не участвует во внутренней политике и не имеет амбиций и интересов внутри компании. Поэтому он ориентирован на результат.

Второй источник — это бизнес-девелопмент. Это те люди, которые понимают, что у них есть хорошая бизнес-идея, но если они сейчас пойдут к большому вендору, этот вендор скажет: «Отличная идея! Давайте 2 млн. долларов в следующем году». А им нужно выйти на рынок через 3 месяца. Им нужно что-то очень простое. Может быть, нужно посмотреть, как подкрутить их систему. Нужен взгляд очень простой, приземленный, конкретный. Нужен кто-то, кто дружественно поработает с собственным IT.

И третий момент — это когда есть заказчик, который идет к вендору и говорит: «Хочу!». И вендор отдает себе отчет в том, что он не понимает заказчика и не хочет его терять. И тогда нам приходит запрос с просьбой истолковать, о чем все это.
— Банковский рынок, как мне кажется, сейчас в некотором волнении. Это только у меня такое субъективное ощущение или там действительно что-то происходит?

— Происходит. Раньше говорили: «Русский стандарт». Теперь говорят: «Русский стандарт», «Связной», «Тиньков»…

Есть крупные банки, которые понимают, что они вообще играют в другом пространстве. Когда коллеги из Сбербанка говорят, что им надо конкурировать с Гугл — в общем, они правы. Я правда не думаю, что у них много шансов. В этом плане сейчас любой крупный провайдер аккаунты своих пользователей превращает в банковские счета. И дальше с ним конкурировать тяжело.
— Провайдер чего угодно?

— По сути дела, чего угодно. Любая розница.
— Я просто прочитал недавно, что депозиты на карточках «Старбакса» в Америке превосходят депозиты 70% американских банков.

— Мы в свое время делали такой концепт: банк, соседствующий с кофейней. Когда один банк сказал, что у него негде строить помещения для ожидания, мы предложили ему скооперироваться с сетью кофеен.

То есть движение есть. Крупные банки поняли, что они действуют на своем глобальном уровне. Средние поняли, что их сейчас подожмут. Есть несколько динамичных, по российским меркам, средних банков. Есть достаточно энергичная группа Пробизнесбанка. Они по-хорошему агрессивны. Они готовят новые продукты. Они очень гибки. А региональные банки свою очередь понимают, что у них есть единственный шанс — стать единственным банком региона. Если они единственный банк региона, федеральные банки будут работать через них, или их выгодно купят. Потому что, если они будут вторым банком региона, они уже никому не нужны.

Малые кэптивные банки нужны своим юрлицам, но это означает, что у них очень мало шансов стать средними, это такой маленький расчетный центр. Это не бизнес-единица, а, скорее, способ управления корпорацией. Но при этом им нужно какие-то базовые услуги оказывать.
Например, выпускать зарплатные карточки для своей же корпорации. Через некоторое время такие банки становятся нерентабельными, их тоже куда-то «отдавать». Поэтому на региональном уровне тоже идет движение. Там совсем другие бюджеты, но очень большое желание выжить.
— А движения в каком направлении? В направлении изменения розницы, изменения IT? Куда все движется?

— Мое впечатление такое, что региональщики захотят сделать себе более или менее приличную розницу, потому что им иначе нечем будет конкурировать. Ставками им конкурировать очень тяжело. И если кредит в региональном банке выдается за 5 дней, а местный Сбер выдаст его за два, то у местного банка просто нет вариантов.

Средние банки очень скоро будут думать про малый и средний бизнес. Розница, на мой взгляд, уже очень сильно переделена. Дальше выдавать кредиты можно только тем, кто и так их набрал. Это уже рискованный сегмент. Что касается малого и среднего бизнеса, то на самом деле как такового структурированного рынка еще нет. В рознице уже думают о клиенториентированности, предлагают какие-то пакеты услуг, то в секторе МСБ все примитивно — открыл счет, принес платежку, банк взял мы с тебя комиссию за платежку…

Но есть уже банки, которые активно начинают играть в этом секторе, предлагать какие-то логически осмысленные продукты для разных видов бизнеса. Мы консультировали один небольшой московский банк: у них было все очень логично и конкретно со стратегией. Они кредитуют нишевых игроков. Банк понимает их бизнес, понимает — в каком он месте белый, в каком он месте не белый. Понимает, какие виды кредитов им нужны. Банкиры, фактически, анализируют бизнес-план малого предприятия. Это очень затратно, на первый взгляд, но зато они таким образом снижают свой риск. Они не полагаются на какой-то скоринг, а требуют прислать бизнес-план, ответить на детальные вопросы. Мы помогали банку формализовать эту методологию, чтобы не только три человека в банке, но и десять могли оценить заемщика.

Что касается крупных банков — я здесь очень сильно выделил бы Сбербанк, потому что он очень сейчас активно что-то пытается делать, хотя и несколько разнонаправленно.

Мы сейчас сами начали свой стартап, с которым мы нацелились на узкую нишу, аудиторию которой мы оценили примерно в миллион человек (!) в Москве. Эта ниша — финансовые и правовые услуги для легальных арендодателей квартир, то что мы включаем в понятие «правильная аренда». Город рано или поздно начнет активно собирать налоги. Ведь такой поток денег проходит мимо. Ставки аренды в Москве безумные, и почти все деньги идут мимо бюджета. И на самом деле, у властей очень много инструментов, чтобы напугать арендодателей. Есть множество баз данных, где фигурируют вторые, третьи адреса. Вычислить тех, кто сдает квартиры и тех, кто снимает, в общем-то, несложно.
— Ваша услуга для арендодателей ориентирована на того, кто сдает. А банку от вас какой профит?

— Если недвижимость сдается в аренду «в черную», то банку никакого профита. Если все сдается в белую и от имени ИП, то индивидуальному предпринимателю открывается счет, за который он платит комиссию. Небольшую комиссию, но платит, а это комиссионный доход. А по этому счету идут очень простые операции. Туда приходят деньги, и владелец квартиры потом скидывает себе их на карточку. Есть комиссия, есть остаток — короче говоря, небольшой, но работающий счет в банке.

Вместе с этим клиенту можно продать карточку, СМС-сервис. Но это еще не все. На самом деле, если банк видит легальный доход человека, то он дальше может оценить реальный доход человека и выдать ему кредит. Дальше возникают более интересные варианты кредитов. Возникает «Кредит на ремонт». На первый взгляд, владельцы почти 70% московских квартир, которые ремонтируются, закупают мебель в IKEA. А там есть кредит от «Кредит Европа Банк». Если ты хочешь сдавать квартиру, то получай там карточку и покупай икеевскую мебель. Возможно, кто-то из наших производителей вместе с банком-партнером сможет составить достойную конкуренцию. А дальше встает вопрос: какие товары надежнее покупать? Потому что арендованные квартиры эксплуатируются жестче, чем обычные. Сколько выдержит чайник, сколько выдержит микроволновая печь? Какие марки? Где их купить? А дальше возникает такая вещь как кредит арендатору на переезд. Когда человек въезжает в новую квартиру, он должен заплатить залог, оплату за первый месяц, посреднические услуги и транспортные услуги. Получается, что он платит примерно три месячных взноса. И если обычный месячный взнос у него в личный бюджет «ложится», то три месячных у него никак не входят в бюджет.

Дальше добавляется страхование квартир. То есть возникает целый пакет услуг.
Мы сейчас ведем переговоры с несколькими банками, с тем, чтобы сделать такой пакет услуг. В итоге с вас как с арендодателя снимается в месяц Х рублей. Сюда входит оплата страховки в рассрочку, ведение счета, бухуслуги.
— Возвращаясь к банкам, что касается банковского рынка, розницы и т. д. Когда мы говорим о том, что какие-то банки реально сделали что-то интересное., новое, то мы называем примерно с десяток названий. В то же время в России есть сотни три банков, которые занимаются прямым банковским бизнесом. Получается разрыв — есть десять банков, которые что-то делают и несколько сотен, которые чешут в затылке. Что им мешает создавать новые сервисы, развиваться?

Я думаю, есть две причины. Первая — это просто банальное отсутствие денег. Некоторые банки у владельцев или у группы не основной бизнес, перед ним просто не ставятся бизнес-задачи. Работает в плюс — и хорошо. Но для того, чтобы сделать рывок, нужны инвестиции, а они уходят в другое место.
Для этого, чтобы банк развивался, надо, чтобы банк воспринимался как отдельный бизнес?
Это первое условие. И его отсутствие — это первая причина отсутствие развития. Но есть и вторая причина. Есть ситуации, когда банкиры понимают, что не получат финансовый результат от развития. Вот есть банк в депрессивном регионе. Чтобы создать кредитный конвейер, нужно инвестировать в проект 150 000 долларов. Как результат — кредитные заявки будут обрабатываться быстрее. Но на скорость обработки заявок и так никто не жалуется. От того, что банк повысит пропускную способность, ничего не изменится: у него столько заявок нет. У него скоринг дает отбой по большинству заявок. Как это ни печально, но у нас количество банков больше, чем нужно экономике. Причем качественно больше.

Мы недавно обсуждали с потенциальными партнерами интересную идею о том, что малым банкам нужен какой-то провайдер услуг, зонтик. Например, есть АИЖК — это такой государственный зонтик, который запустил ипотеку в стране. Ипотека стала совсем другой по сравнению с тем, какой она была до АИЖК. А теперь малым банкам нужен такой же зонтик в сфере, допустим, потребительских кредитов, который дал бы им технологию, дал бы систему, дал бы стандарт. Чтобы те, у кого есть своя клиентская база, могли выдавать кредиты.
— АИЖК, ипотека — это же благородное дело, социально значимое. А потребы — это враг государства.

— Понятно, что это должен быть не государственный проект, это должен быть частный бизнес. Уже есть порталы — агрегаторы заявок. А могут быть порталы, которые станут не просто агрегаторами заявок, а кредитными конвейерами. Банк подключается, интегрирует формочку в свой сайт и получает доступ к комплексному решению.

Но это все гладко выглядит на бумаге, а на практике замкнутый круг в том, что надо сначала такую систему сделать. И там очень много всяких юридических подводных камней. Например, если мы хотим оказывать комплексные услуги, мы должны идти в БКИ. Но в БКИ мы можем идти только от имени банка. Пока не получается так, что банк просто подключается, и с завтрашнего дня уже выдает кредиты. Но вот это идея, которая может некоторое количество банков спасти, сохранить.
— Мы говорим о передаче на аутсорсинг некоторых ключевых сервисных функций?

— Да, именно так: аутсорсинг ключевой функции для конкретного продукта. То есть оставить за собой свою клиентскую базу, оставить за собой какие-то функции кэптивного банка, а все остальное покупать.
— Вы считаете возможным для банка «тяжелую» IT-инфраструктуру отдавать на аутсорсинг?

— Когда мы говорим про малые и средние банки, там IT тяжелее отдать на аутсорсинг, потому что в этом IT много недокументированных возможностей и документированных невозможностей.

Что касается крупных банков, то сейчас у них тоже совершенно обратная стратегия — собрать всех с рынка, людей себе взять. Я считаю это оправданным. Мне кажется, что культура аутсорсинга в России еще не развита. Аутсорсинг возможен там, где речь идет о каких-то стандартных услугах, типа аутсорсинга бухгалтерского учета, контакт-центра. А когда речь идет о серьезном SLA, да еще и по развитию системы — это проблематично.
— На Западе остаются модными разговоры о легких банках типа Simple, Moven bank, отчасти Fidor. Хотя Fidor существенно отличается, там есть внутренние банковские процессы. А Simple, Moven bank и некоторые другие весь core banking отдают на аутсорсинг. Насколько у нас эта модель возможна?

— Я считаю, что это возможно, когда легкий банк работает с абсолютно целевой аудиторией. Но мне кажется, что в итоге банк, который визуально выглядит легким, условно говоря, как «Связной», но при этом имеет свою собственную инфраструктуру, будет выигрывать.
— То есть, ваш стартап «Портал арендодателя» — внешне это будет все-таки банк?

— Мы стремимся к тому, чтобы это был, условно говоря, список приходов и расходов, интегрированный с банковским счетом. Мы хотим, чтобы это было действительно прозрачно и просто для клиента. Но, в принципе, когда мы говорим «легкий банк», мы же имеем в виду прежде всего бренд. Человеку абсолютно неважно, как называется лицензия, ему важно, что она есть, что у него счет защищен и т. д. По сути дела, это — интерфейс и канал.

Я верю в целевые нишевые проекты. Если кто-то научится такие нишевые пирожки печь, то на самом деле ниш немало. Например, у нас нет нормальных комплексных продуктов для туристов.
— Сейчас говорится о том, что наличие банковской лицензии все менее и менее значимо?

— Откровенно говоря, я очень давно с этой идеей ношусь. Еще года три назад говорил, что банки будут сдавать свою лицензию «в аренду», по сути дела. Есть некоторая инерция законодательства. Вспомним замечательные марксистские понятия: «производительные силы и производственные отношения». Если производительные силы идут вперед, а производственные отношения старые, всегда найдется способ эти отношения обойти.
— Некоторые банкиры уверены, что государство никогда не отдаст управление деньгами, потому что это стратегическая вещь, это эмиссия. В общем, государство не позволит. Банки — это предмет очень жесткого регулирования. В каждом сидят сотрудники «органов», и они все контролируют. И государство не позволит, чтобы это ушло куда-то, где не сидят его спецслужбы.

— Пока вы продаете что-то материальное, вы можете контролировать товарный поток и в привязке к товарному потоку контролировать денежный. Но если мы продаем сервис, то мы начинаем получать за него оплату в Webmoney, в электронных расписках, в чем угодно. Это проблема не только нашего государства, это проблема общая. Деньги всегда принимают ту форму, в которой их удобно использовать.

Если государство никогда не отдаст это небанкам, оно тогда рискует вообще потерять потоки из вида. Здесь проблема в другом: государство должно научиться брать налоги с электронных денег. В этом они заинтересованы, на самом деле. А если оно скажет: «Это вот я не отдам», то оно скоро обнаружит, что огромный поток вообще идет мимо. Этот поток может быть вообще экстерриториальным и юридически принадлежать какой-нибудь африканской территории, которая озолотится, потому что будет брать 0,01% со всех.

У нас государство в этом плане инерционное, но и то вот принят же новый закон о платежной системе. Они поняли, что сейчас все опять окажется вне зоны регулирования. Поэтому даже у нас государство вынуждено двигаться.
— Мне кажется, никуда мы двигаемся.

— Сейчас другой вопрос: насколько далеко мы уйдем в общественной жизни в сторону средневековья. Можно вообще электронные расчеты запретить, например. Но мы просто сами себя ограничим, и у нас все больше и больше денег будет уходить «куда-то там», по каким-то другим «виртуальным» счетам.

Беседовал Антон АРНАУТОВ