«Гуманный банкинг — это и есть наша главная инновация»

29.12.2012 10:20

Беседа с Дмитрием Руденко, президентом — председателем правления Лето Банка

Инфраструктурный банк. Формат отделений. Особенности продуктов. Команда банка. IT в банке, аутсорсинг IT. CRM, Big Data.

Работа с персоналом. Инновации, стартапы. Тренды в банкинге.

Инфраструктурный банк.
— В пресс-релизах о создании «Лето Банка» говорится, что вы хотите создать принципиально новый банк? Чем вы отличаетесь?

— Довольно сложно быть принципиально новым в банкинге. Как бы банкинг ни упаковывали, он сводится к трем простым действиям. Банки занимают деньги, банки одалживают деньги, банки переводят деньги — вот и весь бизнес. Все крутится вокруг этого тысячу лет. Как бы ни назывались новые сервисы, они относятся к этим трем категориям.
— И при этом банки очень разные, хотя, вроде бы, занимаются одним и теме же…

— Безусловно. Каждый ищет свою дорогу. Мы тоже должны будем найти свою дорогу к сердцу потребителя. Будем ее искать, и этим, надеюсь, будем отличаться.
— К сердцу или к кошельку?

— Я бы искал к сердцу.
— А зачем вам его сердце?

— Проект, который мы реализуем, отличается этим от большинства проектов на рынке. Мы часть группы ВТБ — группы, имеющей инфраструктурное значение для страны. И наша задача не столько в том, чтобы быстро заработать как можно больше денег, сколько в том, чтобы создать адекватный набор услуг достойного качества и приемлемой стоимости для самых широких слоев нашего населения. Любой инфраструктурный проект не может существовать в отрыве от страны, которой принадлежит. Железные дороги, например, не только зарабатывают деньги на перевозке пассажиров, но еще и перевозят людей потому, что им надо ездить по стране.

Наверное, это немного странный взгляд для руководителя коммерческого банка. Но есть вещи, которые, как мы считаем, мы должны делать. Сегодня во многом эту функцию в массовом сегменте выполняет Сберегательный банк. В какой-то степени некоторые другие игроки. Почта России, например.
— Вы создаете какую-то новую инфраструктуру?

— По сути, да. Поэтому своей первой задачей мы считаем выстраивание долгосрочных, партнерских отношений с клиентом. Должна же быть здоровая альтернатива существующим игрокам в этом сегменте рынка. Монополии всегда приводят к тому, что прогресс останавливается. Конкуренция — это хорошо.
— Совершенно не приходило в голову, что кроме Сбербанка здесь кто-то еще отваживается строить инфраструктурные банковские проекты…

— А мы отважились. В этом наше отличие. Конечно, мы хотим найти какие-то инновационные пути, какие-то интересные технологии. Потому что основной банковский проект в нашей стране уже развивается много лет и эти годы, это годы инвестиций в создание инфраструктуры и сети отделений, в том числе — во времена Советского Союза. Никакая другая группа с ходу догнать их тем же путем не сможет. Если бы мы шли тем же путем, нам потребовалось бы лет сто. Такого времени у нас нет, поэтому придется искать новаторство во всем — в способах обслуживания, в наборе коммуникаций с клиентами и так далее. Нам придется эти сто лет пройти намного быстрее.
— Некоторые новые банки, такие как ТКС, например, растут совсем быстро, буквально, как ракеты взлетают.

— У каждого своя дорога. У них, я уверен, свое видение рынка. Мы в принципе не создаемся для продажи. Наверное, и нас можно будет продать когда-нибудь. Но пока мы не повторяем постоянно в интервью, что мы рассматриваем предложения о покупке, что нас скоро кто-то купит.
— Думаю, на IPO вы точно пойдете со временем.

— Я не уверен, в том, что мы пойдем как «Лето Банк». Наша задача, скорее, наполнить стоимость группы (ВТБ) дополнительным содержанием. Пока загадывать рано.
— Сейчас все говорят о том, что будущее за банкингом без отделений. Многие оптимизируют свою сеть. А вы собираетесь открыть 1000 отделений…

— Мы считаем, что люди любят разговаривать. Это не значит, что у нас не должно быть адекватного сервиса в интернете, в дистанционных каналах. Но исключительно за счет таких сервисов невозможно быть инфраструктурным проектом. Если внимательно почитать отраслевые зарубежные издания, то можно встретить такую тенденцию — тот банк, который перестает строить сеть, перестает расти.

Можно создать легкий банк, полностью на удаленных каналах, но он будет расти только до определенного размера. Это будет «нишевый» проект — только для ограниченного круга клиентов и для определенного набора продуктов. Такая модель вполне имеет право на жизнь. Наша группа такие проекты создавала, в том числе, с моим участием. Например, розничные банки ВТБ Германия и ВТБ Франция. С точки зрения работы с физическими лицами это — сугубо интернет-банки. Там нет никакого физического присутствия, никакой сети. Тем не менее, это достаточно успешные проекты.

В Германии у нас стояла задача привлечения пассивов для группы, и мы решили создать интернет-банк. Мы понимали, что строительство отделений на сверхбанказированном рынке Германии да еще с российским брендом — это была бы довольно странная инвестиция.
— Вы утверждаете, что у вас будут более дешевые кредиты, чем у конкурентов. Какая тогда разница — есть у вас своя сеть или нет? Дай человеку более дешевый кредит — и ему уже все равно, какие у вас отделения.

— Во-первых, этому человеку надо где-то кредиты возвращать. Во-вторых, мы рассчитываем на массовый сегмент. Пока еще сложно предположить, что клиенты из этого сегмента очень активно используют сеть интернет для совершения банковских транзакций.

Мне кажется, существует раздвоение понятий. Когда говорят об интернете, часто приводят большие цифры оборота. Я уверен, что 98% этого оборота — это не оборот в интернете, а оборот наличных. Интернет — это лишь витрина, где пользователи ищут тот или иной товар. Потом приезжает курьер, и клиент платит наличными. Реальный оборот в интернете — 2—3% от того, что объявляется.

Так же и кредиты. Если вы хотите предоставлять кредиты, все-таки вам придется где-то с клиентом разговаривать.
Формат отделений
— Вы планируете открыть тысячу больших банковских отделений? Или все они будут разного формата?

— У нас вообще нет филиалов и отделений. Мы называем наши банковские офисы «клиентскими центрами». По формату они похожи, скорее, на интернет-кафе. Там есть столы и диваны, где менеджеры сидят рядом с клиентами около компьютера. Для кассовых операций мы используем банкоматы и кэшин-терминалы. У нас нет касс.

Это просто точка присутствия, которая теоретически может продавать услуги интернет-банка и полностью переводить человека в удаленные каналы. А может выдавать ссуды наличными, что успешно и делает. Также она может принимать погашения кредитов или осуществлять платежи.
— На кого смотрели, когда придумывали свою модель отделений?

— Мы посмотрели разные проекты. Например, есть Zuno bank. Нас с ними объединяет одно дизайн-агентство.

Больше, пожалуй, смотрели на какие-то ритейловые локации. Такие, как Старбакс. Нам хотелось, чтобы получилось такое место, где людям приятно, куда они будут стремиться, где они не чувствуют зависимость и давление.

Посмотрите, в других банках никогда нельзя сесть с операционистом рядом, посмотреть на экран, увидеть, что операционист там вообще делает. У нас же клиент сидит рядом с нашим сотрудником и видит, что тот набирает на экране. Мы хотели на эмоциональном подсознательном уровне снять барьер общения с банком. Тем более, что мы работаем в массовом сегменте, где люди не избалованы вниманием банков, не избалованы качеством обслуживания.
Особенности продуктов
— Вы говорите о долгосрочных отношениях, о том, что клиент может рядом сидеть, советоваться… А продукт-то у вас достаточно простой.

— Сегодня у нас, действительно, простой продукт, но надо с чего-то начинать. Кредит — это база банковского бизнеса. Все банки в основном умеют выдавать кредиты. Мы задумались о том, что мы можем сделать, чтобы это было удобно? Наш продукт внешне похож на обычный кредит наличными. Но я думаю, что такую технологию, как мы, не использует никто из банков. В нашем продукте объединяется несколько особенностей. Например, у нас есть возможность досрочного погашения в любой сумме в любое время. Без уведомления банка и даже без 30 дней, которые по закону даны банку на такую операцию.

Вторая функция тоже клиентам кажется очень разумной, хотя банки ее не любят по понятным причинам. Это перенос даты платежа. У нас это можно сделать по телефону.

Также есть возможность пропуска платежа один раз в год. Уезжаете в отпуск — позвонили, перенесли.

Если вы испытывает трудности с погашением, то можете активировать услугу «Уменьшаю платеж», это уменьшит размер вашего ежемесячного платежа, то есть снизит ежемесячную нагрузку на ваш бюджет, при этом, естественно, увеличится срок и стоимость кредита. Причем сделать это можно простым телефонным звонком. Такая услуга сохранит вам нормальную кредитную историю и позволит избежать общения со службами взыскания долгов.

Еще одна услуга — это наше уникальное предложение на рынке, которое мы назвали «Суперставка». Это достаточно инновационная опция для рынка. Дать привилегию хорошему клиенту — это очевидное решение. Обычно это выражается в увеличенном кредите при втором обращении, ускоренной процедуре принятия решения, пониженной ставке при втором кредите. Но у нас ставка понижается по уже действующему кредиту. После окончания расчета, когда кредит полностью погашен, мы пересчитываем по премиальной ставке — даже для среднего класса она низкая — 19,9%, что для кредитов наличными совсем немного. Мы пересчитываем и возвращаем разницу по этому кредиту, а не по следующему. Поэтому с нами выгодно иметь дело.
— Низкая ставка увеличивает для вас риски, не так ли? В то время, как известные нам банки могут вообще не думать о скоринге, поскольку высокий процент невозврата у них заранее заложен в стоимость.

— Страна имеет конечное число жителей. И в какой-то момент ты натыкаешься на простое обстоятельство: если ты поругался со всеми, то тебе больше не с кем работать. Естественная прибыль населения не так велика и не так быстро обновляются поколения, чтобы ты мог выполнить бизнес-план. Это первое.

Второе. Низкая ставка не повышает риски. Она снижает возможную маржу. Но мы исходим из двух допущений, которые будут проверены практикой. Во-первых, честная низкая ставка привлекает новых клиентов больше, чем высокая. Второе, она привлекает лучших клиентов, которые умеют считать. Если ваша задача украсть деньги и не возвращать, то вам все равно, какая ставка — 19.9% или 199%. Если вас интересует, какая будет ставка, значит у вас, по крайней мере, есть намерение вернуть деньги.

Это такой самоотбор. Вообще все продукты банка, на мой взгляд, должны строиться вокруг такого самоопределения клиента. Поэтому наш ПОС-продукт называется «Я выбираю».
— В своих интервью Вы говорили, что не раскрываете секреты своего скоринга…

— Конечно, никто не раскрывает.
— Это некая математическая модель?

— Это сочетание разных подходов, в том числе и математического. Полагаю, как и у всех конкурентов.
— Не у всех. Есть, например, банк «Пойдем!», который доверяет своим сотрудницам оценивать заемщика.

— Это интересно… Я уважаю людей, которые экспериментируют. Может, они и правы. Но это пока не наш путь. Мы своим менеджерам тоже доверяем, но только в какой-то части оценки. Менеджер делает визуальную оценку заемщика, насколько он вообще адекватен. В остальном мы опираемся на свой скоринг.
— Дебаты идут не только у нас, но и на Западе, насколько вообще работают математические модели для оценки людей…

— У меня есть по этому поводу собственная теория. Она меня не подводила. Но я, конечно, не готов ей публично делиться. Если хотите, это мое внутреннее ноу-хау. Это свод идей, на которых построена система принятия решений. Посмотрим, насколько я прав или не прав, практика все расставляет по местам.
— Сейчас у вас фактически один продукт, и вокруг него предлагается много сервисов?

— Мы говорили о клиентских центрах. Также мы присутствуем на рынке ПОС-кредитования, где у нас тоже один базовый продукт с вариациями. «Я выбираю», «Я выбираю ноль» и так далее. Логика такая — есть основной продукт, и есть сервисные услуги, которые клиент включает максимально удаленно, насколько это возможно делать по законодательству.
— Продуктовую линейку предполагаете существенно расширять в ближайшее время?

— Резко расширять не собираемся. Мы считаем, что лучше быть профессионалом в нескольких услугах, чем заниматься всем подряд. Этой философии мы и будем придерживаться.

В следующем году мы должны будем запустить кредитные карточки. Мы сейчас разрабатываем разные концепции — надо придумать wow-эффект, подобный тому, что мы создали в двух предыдущих продуктах.

Наверняка появятся какие-то новые дополнительные сервисы, потому что наша сеть быстро растет, в следующем году (прим. ред. — в 2013 году) у нас будет 200—250 клиентских центров. И держать их только ради того, чтобы они продавали несколько кредитов в день, не очень интересно. Поэтому мы постараемся околобанковские услуги также предложить нашим клиентам.
— Вы говорили, что собираетесь заниматься переводами, расширять транзакции. Вы в этом планируете конкурировать в системами платежей такими, как Qiwi?

— Собираемся ли мы выбить Qiwi с рынка? Нет, нам это не очень интересно. Скорее, речь идет о том, что мы найдем ту или иную форму реализации этих сервисов для наших клиентов. Наш клиент раз в месяц приходит делать погашения. Почему бы ему в это же время не заплатить за телефон и за ЖКХ? Совершим ли мы в этом революцию? Я не думаю, что ее надо совершать. Скорее, это сервис, который люди должны получать.

Когда вы приходите в Макдональдс за бутербродом, вы можете и Кока-Колу купить. Это не значит, что Макдональдс должен производить Кока-Колу. Банк вполне может поставить терминалы платежной компании. Я сильно сомневаюсь в том, что нам самим нужно заниматься процессингом платежей. Есть масса профессиональных компаний, мы просто выберем лучшую.

Мы не будем заниматься всем подряд в силу того, что считаем, что лучше сфокусироваться на тех вещах, в которых мы должны быть лучшими, которые приводят к нам клиентов, делают нас интересными. Также мы сможем предоставлять сопутствующие услуги, но уже с помощью наших партнеров. Когда мы построим сеть из 1 000 точек присутствия — это будет колоссальная дистрибуционная машина.
— Турпутевки будете продавать?

— Если сможем найти формат, то будем. Я в этом никакой проблемы не вижу. И страхование. И пенсионные фонды. Для маленького города наше отделение вообще представляет собой уникальное явление. Оно все светится, оно красивое, там тепло, там могут угостить чаем или кофе, можно посидеть на диване, поговорить. Там есть свободный wi-fi.
— В интернет-магазинах вы собираетесь кредитовать?

— Мы работаем над этой темой. Я надеюсь, что мы сможем предложить какое-то интересное решение. Не хочется повторять то, что делают другие. Хочется сделать следующий шаг. Но очевидно, что двигаться туда надо. Я надеюсь, в следующем году мы уже будем там работать.
Команда банка, IT в банке, аутсорсинг IT
— Что создает инновационный банк? Команда, IT-технология, что-то еще?

— Команда, люди. И желание изменить мир.
— Вы по этому критерию подбираете свою команду?

— Было бы нескромно сказать, что это всегда получается, но я стараюсь. То есть, если есть люди, которые хотят изменить мир и сделать что-то новое, чтобы рынок сделал следующий шаг, то это — к нам.
— Получается, в основе создания такого банка — искусство управления. Искусство выбора и управления людьми, а не искусство управление информацией?

— Конечно. Информация вторична, по сравнению с людьми.
— Есть такая точка зрения, что «убийцы банков» будут создаваться или уже создаются IT-специалистами, программистами. Что IT — это 90% современного банка…

— В хоккее класс игры, может быть, и зависит от качества клюшки. Но не уверен, что если плохому хоккеисту дать хорошую клюшку, то будет тот же эффект, как если хорошему хоккеисту дать плохую клюшку. Боюсь, что во втором случае эффект будет все равно сильнее.

Если вы хорошо умеете что-то в IT, еще не факт, что у вас получится банковский сервис. Главное — это фокусировка. Я не верю в расфокусированные компании. Google может купить банк и, добавив свои технологии, стараться сделать его прорывным. Но там все равно будет работать команда, которая имела какое-то отношение к физическому ритейлу. Но в данном случае Google, или кто-то другой, будет выступать, скорее, как инвестор.
— Какую роль в вашей компании играет IT-команда? У вас есть свои айтишники?

— Есть блок, который мы называем «Интеллектуальные технологии». Такой IT-команды, которая включает в себя администраторов баз данных, сервисную поддержку, разработчиков, которые пишут коды, — у нас этого ничего нет. Мы пользуемся аутсорсингом. И разработку софта и поддержание серверов, сети, вплоть до настройки компьютеров, — все это делает аутсорсеры.

Я считаю, что каждый должен заниматься своим делом. Путь аутсорсинга, в России тяжелый. В этом вопросе встречается много недопонимания. Общей иллюзией является то, что, если вы можете зайти в соседнюю комнату и накричать на программиста, то он будет писать лучше и быстрее. На самом деле, как правило, получается медленнее. Может быть лучше, но медленнее.

Почему? По нескольким причинам. Во-первых, работа с аутсорсинговой компанией часто приводит к напряженности между партнерами. Это естественно, так как нам всегда кажется, что то, что мы просим — это очень просто, а поставщик так не считает. Страсти, бывает, кипят вовсю, но если это по делу, то это нормально. Тем не менее, там есть контракт, есть сроки и есть техническое задание. Когда это делается внутренним подразделением IT, то вы, конечно, можете ругаться, лишать премии. Но, сотрудник, который сидит в соседней комнате, прекрасно понимает, что вы его не можете заменить потому, что связаны с ним, и с его программой навсегда. Появляется монстр, который называется IT-инфраструктура банка, и из его объятий нельзя выбраться. Людей трогать нельзя потому, что только они знают, где что «лежит». В эту «вермишель» ничего нельзя добавить извне. Такое «спагетти-программирование». Получается кадавр численностью от 500 до 1000 человек, которые что-то пишут. При этом очередь на доработки — полтора года. Да и у финансистов часто возникает иллюзия: когда они видят счет на аутсорсинг — это выглядит дорого, а когда подписывают общую зарплатную ведомость, то общего бюджета внутреннего IT не видят и кажется, что так дешевле.
— Разве вы не попадаете в такую же зависимость от вашего поставщика?

— Поставщика можно поменять, если есть формализованные требования, есть модули, есть их описание, интерфейсы. Для внутреннего кода, как правило, в полном объеме этого нет. Я считаю, что лучше иметь партнера, с которым нормальные отношения, пусть даже иногда они бывают напряженными. Но это, все-таки, отношения. Внутреннее IT приводит к тому, что как таковая культура IT уходит. ТЗ, постановка задачи, отслеживание исполнения, — все это начинает растворяться и приводит к таким вот кадаврам. Я себя абсолютно не считаю лидером IT-компании, чтобы попутно создавать лучший софт на рынке.
— Вы работаете с западными или с российскими ИТ-компаниями?

— Мы работаем с отечественными компаниями в силу того, что мы — low-cost банк, и мы себе не можем позволить лишнего. Нам пока не потянуть по бюджету работу с западными компаниями.
CRM, Big Data
— Много говорится обычно о роли CRM для банка, но кого не спросишь — у всех CRM только внедряется. Почему так трудно идет адаптация CRM в России? Какие у вас планы в этом направлении?

— Сколько банков я ни видел, у всех чаще всего проблема одна и та же — хвост виляет собакой. Коллеги почему-то считают, что если купить, условно говоря, супер микроскоп, то можно сразу сделать открытие. Но, на самом деле, надо разбираться в предмете, который вы рассматриваете, тогда будет легче. Может быть, и супер микроскоп не понадобится.

Так же и CRM. Это модная тема. Банки начинают покупать ПО, это ПО надо интегрировать. Для чего оно нужно, и как они будут им пользоваться, банки сами до конца не понимают. Но им кажется, что это некий «рог изобилия» — откроешь его, и оттуда польется какая-то благодать.

Я в это не очень верю. CRM можно сделать даже в Excel, если у вас в голове есть «модель связей». А если модели нет, то сколько ПО не покупай — без шансов. Мы тоже подойдем, конечно, к теме CRM. Нам это нужно. Наша команда неплохо отработала эту тему в предыдущих проектах. Я думаю, в российском банкинге не так много команд, которые могут похвастаться такими результатами в области CRM. Но это было возможно именно потому, что сначала шло осмысление, потом — реализация, а не наоборот.
— Сейчас еще одна модная тема Big Data. Говорится, что если анализировать сверхбольшие данные, которые есть у банков, то из них можно извлекать какие-то новые знания. Как вы к этому относитесь?

— Для рынка, где простые связи уже отработаны, может быть, это и имеет смысл. Но для нашего рынка, где пока базовые решения не доделаны, было бы неразумно тратить на это ресурсы. Надо пройти определенные этапы.

Сначала мы создаем комфортную сеть. В комфортной сети — честные продукты, которые не оставляют после себя негативный осадок у клиентов.

Должны быть созданы разумные сервисные предложения. У клиента должно создаваться чувство принадлежности к какой-то группе, чтобы человек собой гордился, если он выбрал нас. От банка должно возникать ощущение чего-то такого близкого, партнерского. Что банк недалеко от моего дома, и что мне там комфортно. А потом уже все остальное.
Работа с персоналом
— У вас такая гуманистическая модель банкинга…

— Гуманный банкинг — это и есть наша самая главная инновация на российском рынке.
— Тогда, по идее, вы должны опираться не столько на технологии, сколько на людей. А люди — достаточно проблемный материал. Вам нужно создавать команду из тысяч людей. Как обеспечить одинаково гуманное отношение к клиенту всех этих людей?

— Если говорить о наших клиентских центрах, то мы нанимаем молодых людей, которые только начинают свой путь в банкинге. Для многих это вообще первое место работы. И мы стараемся эту культуру привить с самого начала. Я не могу сказать, что в любом нашем клиентском центре все идеально. Всякое бывает. Но пока, мне кажется, главное получается. Наши сотрудники — народ молодой, они верят в идею создания совершенно нового банка на рынке, они еще не такие циничные. Мы стараемся все тесты, все свои интервью построить так, чтобы почувствовать: приятно претенденту разговаривать с людьми или неприятно, любит ли он общение. Если любит — это к нам.
— Найм такого числа людей — это серьезная технология. Вам ее приходится создавать с нуля?

— У нас в команде все обладают определенным опытом. Я проходил в своей жизни и стартап-проекты, и изменения в большом банке. Мы подобрали в HR людей, которые ранее работали с массовым ритейлом, поэтому у всех свои наработанные навыки. Самая большая хитрость, как сделать этот самый «гуманный фильтр». Как сделать предложение, чтобы пришли именно те, кто вам нужен.
— В основном, вы берете сотрудников с банковским прошлым?

— По-разному. Если говорить о команде центрального офиса, то с банковским или с ритейловым. Потому что мы близки к сетевым ритейловым компаниям. Если говорить о фронт-офисе, в основном — там молодежь, у которой либо вообще опыта нет, либо есть совсем небольшой. Мы движемся по небольшим городам, в основном, там не такое уж большое предложение работы, тем более работы в комфортабельном офисе в таком ярком проекте.

Вообще, мы хотим стать лучшими работодателями в индустрии. Лучшим не в том смысле, что больше всех платим. Этого бы тоже хотелось, но для этого надо зарабатывать прибыль. Но лучшим с точки зрения качества коллектива, кудьтуры, возможности самореализации и возможности быть услышанным со своими идеями, предложениями.
— Какова главная трудность на пути создания такого «банка мечты»?

— Всегда самое главное — это изменение ментальности.
— Ментальности сотрудников или клиентов?

— Начиная с акционеров и заканчивая собой. Во-первых, наш акционер — банк ВТБ24 — это банк со своей историей. Банк очень успешный, прибыльный. У него есть успешные приемы в бизнесе, которые он хочет тиражировать. Это естественно, но мы должны идти своим путем, потому что уже есть успешный банк ВТБ24, и нет смысла создавать еще и «ВТБ25».

Ментальность сотрудников, мы уже обсудили. В России вообще это сложность — умение обслуживать, улыбаться не очень нам свойственно.

Свою ментальность и ментальность команды, менять приходится по той причине, что у нас у всех за спиной — успешный опыт. А что такое успешный опыт? Это желание сделать еще раз то же самое, что однажды уже сработало. Но если хочешь совершить революцию, надо отринуть прошлые опыты. Надо взять лучшее из них и синтезировать новое с учетом изменения рынка, с учетом технологий, которые появились на рынке.
— Как вы считаете, в России много ярких банковских проектов?

— Не думаю, что много. Мне кажется, проблема в том, что для яркого проекта нужна яркая команда. А команд не очень много, в основном все ходят по кругу. Делают одно и то же. Есть какие-то совсем молодые ребята, стартапы, но им достучаться тяжело.
Инновации, стартапы
— Молодым стартапам действительно тяжело. Мы в следующем году проводим смотр стартапов в финансовом секторе. Так, ведь, не найдешь их! Почему-то не хотят создавать стартапы для финансового сектора, для банков.

— Не хотят, потому что в нашей стране идеи никто не покупает. Просто заберут идею, или сотрудников перекупят. Это же не Европа и не Америка, где шанс «прорваться» все-таки есть.
— Внутри банка вы как-то работаете с инновациями?

— Мы стремимся стимулировать творческую деятельность. Думаем о кросс-функциональных группах. О том, что любой человек на «Доске идей» сможет написать идею, защитить ее и заработать на этом. Возможно, даже поменять свою карьеру, в конце концов.
— На инновационные команды, на стартапы на внешнем рынке смотрите?

— На внешнем рынке мы пока не стимулируем деятельность стартапов. Пока мы сами стартап, нам до инвестиций с риском еще далеко. Мы хотели бы в будущем создать такой бизнес-инкубатор. Понятно, что для этого для начала нужно самим состояться и получить прибыль.

Но с интересными идеями всегда будем рады познакомиться, поговорить с людьми и поискать какое-то совместное решение.
Тренды в банкинге
— Каковы сегодня тренды в розничном банкинге, в розничном кредитовании в России?

— Розничная часть банкинга докредитовалась до того, что массовый сегмент клиентов закредитован донельзя. И что-то с этим должно произойти, это уже понятно. Поскольку мы инфраструктурный проект, нам не страшно, мы пройдем этот шторм. Мы в себе уверены и представляем, что с этим делать. Это первый тренд.

Второй. Стало модно открывать легкие банки. Все побежали в этом направлении. Бегут, спотыкаются. Надеюсь, парочка хотя бы добежит.

Еще тренд — упрощение банковских услуг, сдвиг в большей степени в сторону сервиса. Банк — это процессор банковских услуг, это платформа. Клиент должен многим управлять сам. При этом, в большой банковский проект без физической сети, я не очень верю. Я верю в проект, в котором сбалансирована физическая сеть и мощное присутствие в удаленных каналах. Собственно, так мы и развиваемся.
— Еще одна модная тема — это PFM (системы управления личными финансами).

— Возможно, мы будем делать какую-то простую визуализацию, чтобы человек хотя бы просто понимал, что происходит с его финансами. Потому что мы, жители России — социум эмоциональный. И нам свойственны спонтанные покупки и действия, по себе знаю. Когда очень нравится, но нельзя, значит — можно. Тратишь, а потом начинаешь думать — как же я это финансировать буду, надо кредит брать. Мы хотим, хотя бы показать пользователю, что он может себе позволить, а чего не может.
— Показать где?

— В интернете, в нашем инфо-киоске, на экране компьютера. В нашем клиентском центре, наконец, где можно вместе с нашим агентом это обсудить. Я не питаю иллюзий, что мы изменим ментальность нации, но, по крайней мере, наши клиенты будут некоторые вещи помнить.
— Вы сказали, что не верите в банкинг в социальных сетях.

— Я не верю в легкую банкаризацию этого явления.
— У вас есть люди, которые работают с социальными сетями специально?

— У нас нет специально выделенной команды. Будет когда-нибудь. Сейчас мы выбираем агентство, которое будет с нами работать. Мы понимаем, что это нужно.
— Сколько человек сегодня работает в банке?

— Всего в банке работает чуть больше 700 человек. Из них в головном офисе — порядка 200 человек, включая все сервисные подразделения. Это небольшая команда, и такой она и останется. Я считаю, нет смысла делать ее большой. Она становится большой, когда у банка появляются несвойственные ему функции. Под них создаются управления, отделы, замы и так далее. Потом банк становится неэффективным.

Если мы хотим, чтобы у нас был low-cost банк, то это не потому, что мы жадные, а потому, что мы хотим, чтобы у нас были лучшие цены. Low-cost — это не значит, что бюджет маленький в абсолютных цифрах, это значит, что он эффективный. Макдональдс в какой-то степени — low-cost ресторан, но это не значит, что у них мало клиентов.

Беседовал Антон АРНАУТОВ

см.  Лето Банк на Allbanks.ru